Utskrift gjøres best fra Internet Explorer
med alle marger satt til 15 mm.
Hurtig navigering: høyre musknapp.

Om Konflikt og Konsensus

En håndbok i å ta beslutninger ved hjelp av Formell Konsensus

av C.T. Butler og Amy Rothstein

Hvis krig er å løse konflikter med vold,
så er ikke fred fravær av konflikt,
men snarere evnen til å løse konflikt
uten bruk av vold.

C.T. Butler

Konsensus som beslutningsmetode, har utviklet seg i gjennom århundrer. Mange mennesker i forskjellige samfunn har bidratt til denne utviklingen. Vi har lånt generøst og tilpasset fritt fra dem.

Copyright (c) Gaute Sandvik 2003. e-post: k o n s e n s u s @ c 2 i . n e t
Web adresse: http://home.c2i.net/ganysu/konsensus/index.html
Oversatt til Norsk av Gaute Sandvik, med tillatelse fra C.T. Butler.
Den engelske originalen til dette dokumentet, A Guide to Formal Consensus.htm
(c) C.T. Butler 1987, 1991, er lokalisert på webstedet http://www.ic.org/

Denne internett versjonen er fri.
Du kan kopiere den til andre datamaskiner, og du kan skrive den ut.

Innhold

1 Fordelene med Formell Konsensus	side 3
Sammenligning av Beslutningsmetoder Virkning på Samarbeidsklima Karaktertrekk ved Formell Konsensus
2 Om å ta beslutninger	side 6
Innledning Strukturen ved Formell Konsensus Arbeidsgangen ved Formell Konsensus Reglene for Formell Konsensus
3 Om konflikt og konsensus	side 11
Synet på Konflikt Grunnmuren som Konsensus bygges på Hindringer for Konsensus Ikkevoldelig Konfliktløsing
4 Kunsten å Evaluere	side 15
Hensikten med Evaluering Gjennomføring av Evaluering Bruk av Evaluering Om å utarbeide Evaluerings spørsmål
5 Roller	side 17
Agenda Planlegger Møteleder Fredsstifter Advokat Klokkepasser Offentlig skriver Referent Mottager (dørpasser)
6 Teknikker	side 22
Teknikker for Møteledelse Diskusjonsteknikker
Ordliste	side 26
Bibliografi	side 28
Indeks	side 30

1 Fordelene med Formell Konsensus

Sammenligning av Beslutningsmetoder

Det er mange måter å ta beslutninger. Noen ganger er det mest effektive rett og slett å la lederen ta dem. Nå er imidlertid ikke effektivitet det eneste kriteriet for en god beslutningsmetode. Når man skal velge beslutningsmetode, er det to spørsmål man bør stille seg. Er beslutningsveien rettferdig? Kommer man fram til gode løsninger?

For å bedømme beslutningsveien, vurder følgende:

Flyter møtet lett?
Er diskusjonen saklig?
Brukes det for lang tid på å komme fram til en beslutning?

For å bedømme kvaliteten på sluttresultatet, beslutningen, vurder:

Er beslutningstagerne og alle berørte parter tilfreds med resultatet?
I hvilken grad har man oppnådd hensikten med det originale forslaget?
Er det tatt hensyn til de underliggende spørsmål?
Er resursbruken fornuftig?
Ville gruppa ha gjort den samme beslutningen om igjen?

Autokratiet

Autokrati kan fungere, men ideen om en velvillig diktator er bare en illusjon. Vi tror at det er best om alle som blir berørt av en beslutning, også deltar i beslutningene. Dette er viktig av flere grunner. Beslutningen vil dermed reflektere hele gruppa's vilje, ikke bare lederens. De som skal iverksette planene vil være mer tilfreds med sitt arbeide. Og, som det sies, to hoder tenker bedre enn ett.

Formell Konsensus

Denne boka presenterer en bestemt beslutningsmodell som vi kaller Formell Konsensus. Formell Konsensus har en klart definert oppbygning. Den krever en forpliktelse til aktivt samarbeide, evnen til disiplinert tale og lytting, og respekt for hverandres bidrag. På samme måte er alle ansvarlige for å delta aktivt som kreative individer i fellesskapet.

Det skjer relativt ofte under møter at man unngår, fornekter og undertrykker konflikter. Det kan derfor være vanskelig å oppnå konsensus i første omgang. Tidligere uløste konflikter kan vende tilbake og gjøre arbeidet vanskelig, om ikke umulig. Øvelse og disiplin vil imidlertid jevne veien. Fordelene ved at alle deltar og samarbeider er verd bryet det innledningsvis kan være å sikre at alle stemmer blir hørt.

Det blir ofte sagt at konsensus er tids-ødende og vanskelig. Uansett metode vil det ta tid å gjennomføre komplekse eller vanskelige beslutninger. Mange forskjellige beslutningsmetoder kan være effektive dersom alle deltagere deler en felles forståelse for spillets regler. Formell Konsensus, som andre metoder, kan fungere dårlig hvis gruppa ikke først samtykker i å følge en bestemt fremgangsmåte.

Denne boka beskriver en formell fremgangsmåte for å ta beslutninger. Forhåpentligvis er forholdet mellom denne boka og Formell Konsensus som forholdet mellom "Robert's Rules of Order" og Parlamentarismen.

Grader av demokrati

Man kan se på beslutningsmetoder som en sammenhengende linje, hvor det på den ene siden er en person som har all autoritet, mens alle deler makt og ansvarlighet på den andre siden. Graden av deltagelse øker langs denne aksen. Oligarkier og Autokratier tilbyr ingen deltagelse for mange av dem som er direkte berørt. Representasjonsdemokrati, Flertallsstyre og Konsensus demokrati involverer alle, i varierende grad.

Virkning på Samarbeidsklima

Ei gruppe består av et antall individer som har noe til felles. Det samarbeidsklimaet som skapes ved Konsensus beslutninger er, fra start til slutt, fullstendig forskjellig fra det som skapes ved det vanlige foreningsdemokratiet. De er basert på forskjellige verdier og bruker forskjellig språk, forskjellig struktur, og mange forskjellige teknikker, selv om noen teknikker ligner hverandre. Det kan være nyttig å belyse noen generelle konsept omkring samarbeidsklima og konsensus.

Forholdet til Konflikt

Da beslutninger dreier seg like mye om konflikter som om enighet, arbeider Formell Konsensus best i en atmosfære hvor konflikter blir ansporet, støttet og løst i samarbeide, med respekt, ikkevold, og kreativitet. Konflikt ønskes velkommen og er ikke noe som bør unngås, avvises, reduseres, eller fornektetes.

Flertallsstyre og Konkurranse

Generelt, kan man si at når ei gruppe tar beslutninger ved flertallsavgjørelser, skapes det en konkurransepreget atmosfære innenfor gruppa, fordi man er bedt om å velge mellom to (eller flere) muligheter. Det er under slike omstendigheter like fordelaktig å angripe og svekke andres synspunkter som det er å fremhjelpe og bifalle egne ideer. Ofte foretar man avstemning uten at den ene siden har gitt til kjenne og grunngitt noe som helst om egne synspunkter, men har brukt tiden utelukkende på å angripe motstanderen! I slike ugunstige omgivelser blir ens ideer tillagt, og ofte forsvart i fremskrittets navn.

Konsensus og Samarbeide

På den annen side skaper Konsensus beslutninger en atmosfære preget av samarbeide. Bare ett forslag vurderes av gangen. Alle arbeider sammen for å komme fram til den best mulige beslutningen for gruppa. Alle innvendinger tas opp og løses, ofte ett av gangen, helt til alle har blitt hørt. Siden forslaget ikke lenger tilhører forslagstilleren, kan løsningen i større grad utarbeides i fellesskap.

Forslagets betydning

Ved Konsensus beslutninger vurderer man bare forslag som har til hensikt å fullføre den felles oppgaven man arbeider med. Mens man diskuterer et forslag, arbeider alle for å forbedre forslaget, for å gjøre det til den beste beslutningen for gruppa. Alle forslag blir vedtatt med mindre gruppa vurderer at det står i motsetning til hva gruppa som helhet er tjent med.

Karaktertrekk ved Formell Konsensus

Før ei gruppe beslutter å ta i bruk Formell Konsensus, må den oppriktig vurdere egen evne til å respektere de prinsippene som er beskrevet i Kapittel 3 s.11. Hvis prinsippene beskrevet i denne boka ikke allerede er oppfylt eller hvis gruppa ikke er villig til å arbeide for å oppfylle dem, da vil ikke Formell Konsensus være mulig. Alle grupper som ønsker å ta i bruk Formell Konsensus, må vie betydelig oppmerksomhet til de underliggende prinsippene som bærer Formell Konsensus og bidrar til at beslutningsmetoden fungerer friksjonsfritt. Det betyr ikke nødvendigvis at alle prinsipper som er beskrevet her, må tas i bruk av alle grupper, eller at ikke gruppa kan tilføye egne prinsipper tilpasset egne mål, men derimot at hver enkelt gruppe må være svært bevisst på det prinsipielle fundamentet de legger til grunn før de forsøker å implementere Formell Konsensus som beslutningsverktøy.

Formell Konsensus, den minst voldelige beslutningsmetode.

Tradisjonell ikkevoldsteori anser at bruk av makt for å dominere er voldelig og uønsket. Ikkevold forutsetter at mennesker utøver sin innflytelse til å overtale uten falskhet, tvang, eller ondskap. I stedenfor anvender man sannhet, kreativitet, logikk, respekt og kjærlighet. Flertallsavgjørelser og Parlamentarisk Prosedyre derimot aksepterer og inviterer til bruk av makt for å dominere over andre. Målet er å vinne voteringen, ofte uten hensyn til at et annet forslag kunne ha vært et bedre valg for gruppa som helhet. Flertallets vilje overkjører interessene og ønskene til mindretallet. Dette er i grunnen voldelig. Konsensus streber mot å ta hensyn til alles interesser og finne en løsning på dem før noen beslutning blir tatt. Aller viktigst er det imidlertid at denne metoden fremmer et miljø hvor alle blir respektert og hvor alle bidrag blir verdsatt.

Formell Konsensus, den mest demokratiske beslutningsmetoden.

Grupper som ønsker å involvere så mange som mulig, vil ha bruk for en inkluderende metode. For å tiltrekke og involvere et stort antall mennesker, er det viktig at metoden inviterer til deltagelse, tillater lik adgang til makt, utvikler samarbeide, fremmer bemyndigelse, og skaper en følelse av individuell ansvarlighet for gruppa's handlinger. Alt dette er hjørnesteiner ved Formell Konsensus. Målet med konsensus er ikke å velge en av flere muligheter, men utviklingen av en beslutning som er den beste for hele gruppa. Det er syntese og evolusjon, ikke konkurranse og nedsliting.

Formell Konsensus er basert på gruppa's prinsipper.

Selv om alle må samtykke i en beslutning, er det ikke opp til den enkelte alene å avgjøre hvorvidt en protest forhindrer forslaget fra å bli vedtatt. Alle protester eller innvendinger må først presenteres for gruppa og enten løses eller vurderes. En gyldig protest er en som holder seg innenfor tidligere beslutninger, og er basert på de grunnleggende prinsipper som er anerkjent av gruppa. Protesten må ikke bare ivareta behovene til dette individet, men må også ivareta behovene for gruppa som helhet. Hvis protesten ikke er basert på fundamentet for gruppa, eller står i motsetning til en tidligere beslutning, er den ikke gyldig for gruppa, og kan følgelig ikke blokkere konsensus.

Formell Konsensus er ønskelig i større grupper.

Hvis man har en vagt definert metode, kan det være vanskelig å komme fram til beslutninger. Dette problemet øker med størrelsen på gruppa. Formell Konsensus er konstruert for store grupper. Det er en sterkt strukturert modell. Den har retningslinjer og metoder for å lede møter, lette diskusjoner, løse konflikter, og nå fram til beslutninger. Mindre grupper behøver kanskje mindre struktur, og kan da plukke et utvalg blant de mange teknikker og roller som er foreslått i denne boka.

Formell Konsensus arbeider best når mange mennesker deltar.

Konsensus er mer enn den totale summen av ideer fra individene i gruppa. I løpet av diskusjonen bygger den ene ideen på den neste, og frembringer nye ideer, inntil den beste beslutningen fremstår til slutt. Denne dynamikken blir kalt det kreative samspillet mellom ideer. Kreativitet spiller en hovedrolle mens alle strever for å avdekke hva som er best for gruppa. Jo flere mennesker som er involvert i dette kooperative arbeidet, desto flere ideer og muligheter blir generert. Konsensus arbeider best når alle deltar. (Dette forutsetter, selvsagt, at alle i gruppa er skolert i Formell Konsensus og bruker dette aktivt.)

Formell Konsensus er ikke grunnleggende tids-ødende.

En beslutning ender ikke med vedtaket. Beslutningstagen er en vei som starter med en idé og slutter med den faktiske gjennomførelsen av beslutningen. Mens det kan være riktig at beslutninger kan tas raskt med en autokratisk metode, vil den faktiske gjennomførelsen ta tid. Når en person eller en liten gruppe mennesker foretar en beslutning for ei større gruppe, må ikke bare beslutningen bli formidlet til de andre, men den må også være akseptabel for dem, ellers må gjennomføringen tvinges på dem. Dette vil i hvertfall ta tid, kanskje betydelig tid. Om derimot alle deltar i beslutningen, trenger man ikke å formidle den, og det er ikke nødvendig å fremtvinge iverksettelsen på deltagerne. Det kan ta lengre tid å ta beslutningen, men når den er ferdig, kan iverksettelsen gjøres på en grei måte. Tiden som går med for å foreta en beslutning, fra begynnelse til slutt er ikke avhengig av hvilken beslutningsmetode som velges, men er avhengig av kompleksiteten i selve forslaget. En enkel beslutning tar mindre tid enn en vanskelig, kompleks beslutning, uavhengig av metoden som brukes eller antall mennesker involvert. Formell Konsensus arbeider selvsagt bedre hvis man er tålmodige, men enhver metode forbedres med en generøs mengde tålmodighet.

Formell Konsensus kan ikke saboteres i det skjulte.

Det er kanskje ikke et tema for mange grupper, men mange vet at staten aktivt overvåker, infiltrere, og forstyrrer ikkevoldelige innenlandske politiske og religiøse grupper. For å motvirke anti-demokratiske taktikker fra staten, vil ei gruppe ha bruk for å utvikle og ta i bruke en beslutningsmetode som ikke kan kontrolleres eller manipuleres i det skjulte. Formell Konsensus, hvis praktisert som beskrevet i denne boka, er nettopp en slik metode. Fordi man bygger på forutsetningen om samarbeide og god vilje, er det alltid på sin plass å be om en forklaring om på hvilken måte noen's handling er gagnlig for gruppa. Forstyrrende oppførsel må ikke tolereres. Formell Konsensus kan ikke forhindre åpenlyst forstyrrende oppførsel, men poenget er å forhindre fordekte forstyrrelser, skjult agenda og ondskapsfull manipulasjon. Alle grupper som trues av infiltrasjon burde vurdere den metoden som er skissert i denne boka, om de ønsker å forbli åpne, demokratiske og produktive.

2 Om å ta Beslutninger

Innledning

Konsensus vedtak

Beslutninger blir vedtatt når at alle deltagere slutter seg til resultatet av diskusjonen omkring det opprinnelige forslaget. De som ikke er enige i et forslag, er selv ansvarlige for å gi uttrykk for sine innvendinger. Ingen beslutninger blir vedtatt før det er funnet løsninger på alle innvendinger. Når det gjenstår uløste problemer etter diskusjonen, kan man bli enige om å være uenige ved å anerkjenne at man har uløste problemer, men samtykker til forslaget likevel, og tillater at det blir vedtatt. Det forutsettes derfor ikke at alle må være fullstendig enige for at man skal oppnå Konsensus. Dette en høyst usannsynlig situasjon i ei gruppe med intelligente, kreative individer.

Behovet for en strukturert metode

Konsensus er i ferd med å bli en populær demokratisk beslutningsform. Det er en metode som krever et miljø hvor alle bidrag blir verdsatt og som oppfordrer til aktiv deltagelse. Det er imidlertid få organisasjoner som bruker en konsensus modell som er spesifikk, konsistent, og effektiv. Ofte praktiseres konsensus på en uformell, utydelig, og veldig inkonsekvent måte. Dette skjer når konsensus beslutningene ikke er basert på et solid fundament, hvor strukturen er ukjent eller ikke-eksisterende. For å utvikle en mer formell Konsensus metode, må alle organisasjoner definere de felles prinsippene som danner fundamentet for gruppa's arbeide og bevisst velge hvilken struktur som metoden bygges inn i.

Denne boka inneholder byggematerialene for nettopp en slik metode. Inkludert er en beskrivelse av de prinsipper som kan brukes for å danne fundamentet, flytskjemaet og de strukturelle nivåer som utgjør rammeverket for metoden, og de andre materialene som trengs for å konstruere et mengde varianter av denne metoden, tilpasset behovene til den enkelte organisasjon.

Strukturen ved Formell Konsensus

Mange grupper bruker jevnlig forskjellige diskusjonsteknikker de har lært fra praktikanter på området konfliktløsning. Selv om denne boka inkluderer flere teknikker, handler denne boka om en struktur som kalles Formell Konsensus. Denne strukturen skaper et skille mellom identifisering og løsing av problemer. Hvis ingen i gruppa har problemer med å uttrykke hva de tenker, trenger de kanskje ikke denne strukturen. Denne forutsigbare strukturen tilbyr muligheter for dem som ikke føler seg bemyndiget til å delta.

Formell Konsensus arbeider i Nivåer eller Sykler.

På første Nivå er ideen å tillate alle å uttrykke sitt perspektiv, innbefattet innvendinger, men gruppa bruker ikke tiden på problemløsing.
På annet Nivå fokuserer gruppa oppmerksomheten på å identifisere problemer, fremdeles uten å løse dem. Dette krever disiplin.
Ikke før det tredje Nivået tillater strukturen å utforske løsninger.

Hvert Nivå har forskjellig synsvinkel og fokus.

På det første nivået, har man en bred synsvinkel, tillater diskusjonen å vurdere de filosofiske og politiske implikasjonene så vel som de generelle fordeler og ulemper og annen relevant informasjon. Det eneste fokuset er på forslaget som helhet. Noen beslutninger kan tas allerede etter diskusjoner på første Nivå.
På annet nivå, er synsvinkelen under diskusjonen begrenset til innvendingene. De blir identifisert og offentlig listet opp, hvilket gjør det mulig for alle å få et overblikk over innvendingene. Fokuset er rettet mot å identifisere kjernen i problemer og å gruppere beslektede problemer.
På tredje nivå er synsvinkelen veldig smal. Fokuset under diskusjonen er begrenset til et enkelt uløst problem inntil det er løst.

Arbeidsgangen ved Formell Konsensus

I en ideell situasjon, blir alle forslag levert skriftlig og kort introdusert første gang det opptrer på agendaen. På det påfølgende møtet, etter at alle har hatt tid nok til å lese forslaget og nøye vurdere eventuelle problemer, kan diskusjonen ta til på alvor. Beslutninger bli ofte ikke tatt før det tredje møtet. Selvsagt avhenger dette av hvor mange forslag som kommer på bordet og hvor mye beslutningen haster.

Introduksjon

Avklare prosessen

Møtelederen introduserer den som skal presentere forslaget, og gir et kort resymé av eventuelle tidligere arbeider med dette. Det er viktig at møtelederen forklarer hva som brakte dette forslaget til møtet, og beskriver fremgangsmåten som vil bli fulgt for å bevege gruppa fra forslag til konsensus. Det er møtelederens oppgave å sørge for at alle deltagere har en klar forståelse av arbeidsgangen og diskusjonsteknikkene som anvendes mens møtet pågår.

Presenter Forslaget eller Saken

Når det er mulig og passende, bør forslag forberedes skriftelig og distribueres i god tid før det møtet hvor man skal ta beslutningene. På denne måten kan man gjennomtenke og diskutere saken på forhånd. Det blir dermed lettere for forslagstilleren til å ta hensyn til innvendinger, man får færre overraskelser, og alle involveres i utarbeidelsen av forslaget. (Hvis det nødvendige forarbeidet ikke er gjort, er det kanskje mest fornuftig å sende forslaget videre til en komité. Det er vanskelig å utforme et forslag i ei stor gruppe. Komiteen kan utvikle forslaget for vurdering på et senere tidspunkt) Presentatoren leser det skriftlige forslaget høyt, gir bakgrunnsinformasjon, og uttrykker klart forslagets fordeler og grunner for antagelse, inkludert hensynet til eventuelle kjente problemer.

Spørsmål som belyser forslaget

Møtelederen avgrenser spørsmålstillingen til slike som søker større forståelse for forslaget som er fremlagt. Alle har rett til fullt ut å forstå hva gruppa skal ta stilling til før diskusjonen begynner. Dette er ikke tid for kommentarer eller innvendinger. Hvis det bare er noen få spørsmål kan de besvares ett av gangen av forslagstilleren. Hvis det kommer mange spørsmål, er det mer hensiktsmessig å høre alle først, og deretter besvare alle spørsmål samlet. Etter å ha svart på alle belysende spørsmål, begynner gruppa å diskutere.

Nivå En: Bred Åpen Diskusjon

Generell Diskusjon

Diskusjon på dette stadiet bør være av bred art. Prøv få fram kommentarer som tar i betraktning forslaget som helhet, for eksempel, hvorfor dette er en god idé, eller generelle problemer som må tas hensyn til. Diskusjoner på dette stadiet har ofte en mer filosofisk eller prinsipiell karakter, tar bevisst opp hvordan dette forslaget kan påvirke gruppa på lang sikt, eller hva slags presedens det kan forårsake, osv. Det er nyttig å diskutere alle forslag på denne måten før gruppa engasjeres i å løse bestemte problemer.

Ikke la noe enkelt tema ta fokus i diskusjonen. Når spesielle temaer dukker opp, skrives de straks ned, hvoretter diskusjonen går tilbake til forslaget som helhet. La det kreative samspillet mellom kommentarer og ideer blomstre. Tillat alle å komme med relevante tilleggsopplysninger.

For de som umiddelbart føler imot forslaget, er denne diskusjonen en anledning for vurdering av hvorfor dette kan være viktig for hele gruppa i videste mening. Deres første innvendinger kan faktisk være av almen interesse for hele gruppa. Og de som umiddelbart støtter forslaget, dette er tidspunket å tenke bredt over forslaget og noen av de generelle problemene. Hvis det ser ut til å være generell støtte for forslaget, kan møtelederen eller andre som har ordet, anmode om et Opprop for Konsensus.

Opprop for Konsensus

Møtelederen spør: "Er det noen uløste problemer?" eller "Er et det noen gjenstående innvendinger?" Etter et øyeblikks stillhet, og hvis ingen nye innvendinger dukker opp, erklærer møtelederen at konsensus er oppnådd, hvoretter forslaget leses opp for å skrives ned. Pausens varighet bør direkte gjenspeile vanskene med å oppnå konsensus; en enkel beslutning krever en kort pause, en vanskelig beslutning krever en lengre pause. Dette gjør det lettere for alle rolig å akseptere det oppnådde konsensus før man går over til andre saker. På dette tidspunket fordeler møtelederen ansvaret for å følge opp saken, eller sender beslutningen til en komité for gjennomføring.

Det er viktig å merke seg at man ikke spør: "Er det Konsensus?" eller "Er alle enige?". Slike spørsmål bevirker ikke en atmosfære hvor alle innvendinger kommer til uttrykk. Hvis noen har en innvending, men er tilbakeholden eller føler seg truet av at andre viser sterk støtte for et forslag, vil spørsmålet: "Er det noen uløste problemer?" taler direkte til dem og gir en mulighet for dem å snakke. Alle uløste problemer som noen trår til side med, skal listes opp sammen med forslaget og blir en del av det.

Nivå To: Avdekke Problemstillinger

Skriv opp alle Innvendinger

Ved begynnelsen av neste Nivå, bruker man en diskusjonsteknikk som kalles idédugnad slik at problemer kan avdekkes og nedtegnes offentlig av skriveren og protokollføres av referenten. Sørg for at skriveren er så nøyaktig som mulig ved å sjekke med den personen som fremsa innvendingen før man går videre.

Dette er ikke tidspunktet å forsøke å løse problemer eller avgjøre deres gyldighet. Det ville dempe det frie uttrykk av innvendinger. På dette tidspunktet skal bare problemer uttrykkes, fornuftige og ufornuftige, gjennomtenkte så vel som vage anelser. Møtelederen bør avbryte alle kommentarer som forsøker å forsvare forslaget, løse problemet, vurdere verdien av innvendingen, eller på annen måte nekter eller avvise andres følelser av tvil eller bekymring. Noen ganger vil ganske enkelt det å la et problem komme til utrykk og nedtegnes, bevirke å løse det. Etter at alle innvendinger har blitt skrevet ned, bør man la gruppa bruke litt tid til å reflektere over dem som helhet.

Grupper Beslektede Problemer

På dette stadiet, fokuserer man på å gjenkjenne mønstre og slektskap mellom anliggender. Denne korte aktiviteten må ikke tillates å fokusere på eller løse noe spesielt problem.

Nivå Tre: Løse Problemer

Løs Grupper av beslektede Problemer

Ofte kan beslektede problemer løses samlet.

Opprop for Konsensus

Hvis de fleste innvendinger ser ut til å ha funnet en løsning, be om konsensus på den måten som er beskrevet tidligere. Hvis ikke alle problemer er løst ennå, trengs det en mer grundig diskusjon.

Ta opp igjen uløste problemer (ett av gangen)

Gå tilbake til lista. Møtelederen sjekker alle problemer med gruppa og stryker de som er løst tidligere, eller som ikke lenger utgjør noe problem. Alle gjenværende problemer blir reformulert klart og konsist og behandlet ett av gangen. Noen ganger vil det dukke opp nye problemer som må føyes til lista. Alle er imidlertid ansvarlig for ærlig å uttrykke problemer etter hvert som de kommer på dem. Det er ikke passende å holde tilbake en innvending for så senere å overraske gruppa med dette. Dette undergraver tillit og begrenser gruppa's evne til fullgodt å diskutere problemene i sammenheng med andre problemer.

Spørsmål som belyser Problemet

Møtelederen spør etter spørsmål eller kommentarer som vil belyse problemet bedre, slik at alle klart forstår det før diskusjonen starter.

Diskusjon begrenset til å løse ett enkelt problem

Bruk så mange kreativ diskusjonsteknikker som er nødvendig for å frembringe en løsning for hvert problem. Hold diskusjonen fokusert på det aktuelle problemet inntil alle forslag har kommet frem. Hvis ikke flere nye ideer dukker opp og problemet ikke kan løses, eller hvis tiden avsatt til dette emnet har blitt oppbrukt, gå videre til ett av avslutnings alternativene beskrevet nedenfor..

Opprop for Konsensus

Gjenta dette inntil alle problemer er løst. Nå skulle gruppa være i konsensus, men det er på sin plass å gjøre et Opprop for konsensus likevel, for å være sikker på at ikke noe problem har blitt oversett.

Avslutnings alternativer

Send til Komité

Hvis en beslutning på forslaget kan vente til hele gruppa møtes igjen, send da forslaget til en komité som kan klargjøre problemene og bringe nye og kreative løsninger som gruppa kan ta opp til vurdering. Det er fornuftig å ta med i komitéen representanter fra alle de viktigste problemområdene, samt fra dem som varmest støtter forslaget, slik at de kan arbeide fram løsninger i ei mindre formell ramme. Hvis beslutningen må tas før neste møte, kan ei mindre gruppe delegeres myndighet til å ta beslutninger for hele gruppa, men også her bør komitéen inkludere alle synsvinkler. Velg denne løsningen bare hvis det er absolutt nødvendig og hele gruppa er enig.

Trå Til Side (Beslutning vedtas med uløste problemer opplistet)

Når et problem har blitt gjennomdiskutert og ikke kan løses, er det på sin plass at møtelederen spør de som har denne innvendingen om de er villige til å trå til side; det vil si, tilkjennegi at problemet fremdeles eksisterer, men likevel tillate at forslaget vedtas. Det er veldig viktig at hele gruppa forstår at dette uløste problemet protokollføres sammen med forslaget, og i det vesentlige blir en del av beslutningen. Dette problemet kan tas opp på nytt senere og fortjener mer tid for diskusjon fordi det ennå ikke er løst. Dette i motsetning til et problem som er løst i en tidligere diskusjon, og som ikke fortjener ytterligere diskusjon, med mindre noe nytt har kommet til. Filibuster taktikk er ikke passende ved Formell Konsensus. (trenering av vedtak, o.a.)

Erklære Blokkering

Etter å ha brukt den tilmålte tiden til å gå gjennom de tre diskusjonsnivåer i forsøk på å oppnå konsensus, og uløste problemer gjenstår, er møtelederen forpliktet til erklære at konsensus ikke kan nås på dette møtet. Forslaget er blokkert, og man går videre til neste punkt på dagsordenen.

Reglene for Formell Konsensus

Retningslinjene og teknikkene i denne boka er fleksible og ment å kunne modifiseres. Noen retningslinjer ser imidlertid ut til å være aktuell i nesten alle tilfeller. Dette er Reglene for Formell Konsensus:

Straks en beslutning har blitt vedtatt ved konsensus, kan den ikke endres uten at man når fram til ny konsensus. Hvis en ny konsensus ikke kan oppnås, står den gamle beslutningen ved lag.
Generelt har bare en person tillatelse til å snakke av gangen. Hvem som har tillatelse til å snakke, bestemmes av den diskusjonsteknikken som er i bruk og/eller møtelederen. (Rollen som Fredsstifter er unntatt fra denne regelen.)
Alle strukturelle beslutninger (det vil si, hvilke roller som anvendes, hvem som fyller hver enkelt rolle, og hvilke teknikker som anvendes) vedtas med konsensus uten debatt. Protester forårsaker automatisk at det foretas et nytt valg. Hvis en rolle ikke kan fylles uten protester, fortsetter gruppa uten at den rollen er fylt. Hvis mye tid går med på å fylle disse rollene eller finne akseptable teknikker, trenger gruppa å diskutere enigheten om formålet med denne gruppa og hvorfor den har dette problemet. Denne diskusjonen må settes på dagsordenen for det neste møtet, hvis den ikke blir tatt med det samme.
Alle innholdsmessige beslutninger (det vil si, saksliste, komitérapporter, forslag, osv.) vedtas med konsensus etter diskusjon. Alle innholdsmessige beslutning, må diskuteres åpent før det kan testes for konsensus.
En innvending må basere seg på gruppa's prinsipper for å rettferdiggjøre en blokkering av konsensus.
Alle møter som anvender Formell Konsensus må ha en evaluering.

3 Om Konflikt og Konsensus

Synet på Konflikt

Konflikter blir vanligvis sett på som et hinder mot å oppnå enighet, og forstyrrende på fredelig sameksistens. Nå er imidlertid det grunnleggende postulat ved Formell Konsensus at ikkevoldelig konflikt både er nødvendig og ønskelig. Konflikter bidrar med motivasjon for forbedringer. Utfordringen er å skape en forståelse hos alle som deltar om at konflikter eller avvikende oppfatninger om et forslag er forventet og akseptabelt. Man bør hverken unngå eller undertrykk konflikter. Forsøk å skape et miljø hvor uenighet kan uttrykkes uten frykt. Protester og kritikk kan tolkes å være, ikke et angrep eller forsøk på å forkaste et forslag, men et problem som vil gjøre forslaget sterkere når det er løst.

Behov for Formålserklæring

Denne forståelsen av konflikter kan være vanskelig å akseptere av gruppa's medlemmer. Våre samfunnserfaringer undergraver dette konseptet. Det er derfor ikke lett å forme et slikt miljø hvor uenighet kan komme til uttrykk uten frykt eller harme. Men det kan la seg gjøre. Det vil kreve toleranse og villighet til å eksperimentere. I tillegg må de verdier og prinsipper som danner grunnlaget for forpliktelsen om samarbeide om å løse konflikter, defineres klart og aksepteres av alle som er involvert.

Hvis ei gruppe ønsker å ta i bruk Formell Konsensus som sin beslutningsmetode, er første skritt å utforme en Formålserklæring eller Konstitusjon. Dette dokumentet vil ikke bare beskrive den felles hensikt, men også inkludere en definisjon av gruppa's prinsipper og verdier. Hvis gruppa diskuterer og skriver ned sine fundamentale prinsipper i begynnelsen, er det mye lettere senere å avgjøre hva som er gruppe anliggender og individuelle anliggender. Her følger prinsippene som danner fundamentet for Formell Konsensus. Det er nødvendig med en forpliktelse ovenfor disse prinsippene og/eller en villighet til å utvikle dem. I tillegg til det som er opplistet her, kan gruppa tilføye prinsipper og verdier som er knyttet til formålet.

Grunnmuren som Konsensus bygges på

For at konsensus skal fungere godt, må metoden ledes i et miljø som fremmer tillit, respekt, og deling av ferdigheter. Det følgende er prinsipper som når de blir verdsatt og respektert, fremmer og bygger konsensus.

Tillit

Først og fremst er det behov for tillit. Uten en viss grad av tillit, vil det ikke være noe samarbeide eller noen ikkevoldelige løsninger på konflikter. For at det skal gro fram tillit, , er det ønskelig at hver enkelt er villig til å undersøke egne holdninger og er åpne for nye ideer. Anerkjennelse og verdsetting av personlige og kulturelle forskjeller fremmer tillit. Hverken anerkjennelse eller vennskap er nødvendig for et godt fungerende forhold. Gjennom å bygge tillit, vil konsensus fremme den intellektuelle og følelsesmessige utviklingen hos individene innenfor ei gruppe.

Respekt

Det hviler et ansvar på alle om å vise respekt for hverandre. Folk føler seg respektert når alle lytter, når de ikke blir avbrutt, når deres ideer blir tatt alvorlig. Respekt for emosjonelle så vel som logiske innvendinger fremmer den type miljø som er nødvendig for å utvikle konsensus. For å fremme respekt, er det viktig å skille mellom en handling som forårsaker et problem og den personen som utførte handlingen. Vi må kritisere handlingen, ikke personen. Selv om du tror personen er problemet, vil aldri en slik reaksjon aldri løse noe som helst. (Se s.5 Formell Konsensus kan ikke saboteres i det skjulte)

Enighet om Formål

Enighet om formål innebærer en grunnleggende forståelse av mål og hensikt med gruppa. Selvsagt vil det være forskjellige oppfatninger om hva som er den beste måten å oppnå disse målene. Det må imidlertid være et forenende grunnlag, et felles startsted, som er anerkjent og akseptert av alle.

Ikkevold

Ikkevoldlige beslutningstagere bruker sin påvirkningskraft for å oppnå mål, men respekterer uenigheter og samarbeider med andre. I dette miljøet blir det ansett som voldelig å bruke makt for å dominere eller kontrollere gruppeaktiviteten. Det er forstått at kraften til å avdekke din sannhet er den maksimale kraft som er tillatt for å overtale andre til ditt synspunkt.

Selvstendighet og Selvbemyndigelse

Mennesker vil lett uten protester overlate til autoriteter og eksperter å tenke og ta beslutninger for seg. Hvis medlemmene i ei gruppe delegerer bort sin autoritet, med eller uten vilje, mislykkes de i å ta på seg ansvar for gruppa's beslutninger. Konsensus fremmer og er avhengig av at man tar ansvaret selv. Alle kan uttrykke innvendinger. Alle søker kreative løsninger og er ansvarlige for alle beslutninger. Når alle inviteres til å delta, øker det demokratiske aspektet ved arbeidet.

Samarbeide

Dessverre er det vestlige samfunn mettet med konkurransementalitet. Når vinnende argumenter blir viktigere enn å oppnå gruppa's mål, blir samarbeide vanskelig, om ikke umulig. Negative holdninger mot forslag eller mennesker retter oppmerksomheten mot svakheter heller enn styrke. En hjelpsom og støttende holdning bygger samarbeide. Å samarbeide er å dele ansvaret med å finne løsninger på alle problemer. Ideer som tilbys i samarbeidets ånd bevirker å løse konflikter. De beste beslutninger oppstår gjennom et åpent og kreativt samspill mellom ideer.

Konfliktløsing

Den frie flyt av ideer, selv blant venner, leder uunngåelig til konflikt. I denne sammenhengen, er konflikt ganske enkelt uttrykket av uenighet. Uenighet er i seg selv hverken godt eller dårlig. Sprikende synspunkter bringer i fokus og utforsker styrke og svakheter ved holdninger, antagelser, og planer. Uten konflikter, er det mindre sannsynlig at man vil gjennomtenke og vurdere sine synspunkter og fordommer. Det finnes ingen riktige beslutning, bare den beste for hele gruppa. Oppgaven er å arbeide sammen for å avdekke hvilket valg som er mest akseptabelt for alle.

Unngå å beskylde noen for konflikt. Beskyldninger er grunnleggende voldelig. Det angriper verdighet og selvstendighet. Det bevirker at folk føler skyld, kommer i forsvar, og føler seg fremmedgjort. gruppa vil raskt miste evnen til å løse konflikter. Man vil skjule sine sanne følelser for å unngå å få skylden for konflikten.

Ved å unngå motstridende ideer, hindres utviklingen av løsninger på problemet, og man forsterker de følelsene som ga opphav til konflikten. Tilstedeværelse av konflikt kan skape en anledning for vekst. Lær å bruke konflikter som en katalysator for å frembringe kreative løsninger og for å utvikle en bedre forståelse for hverandre. Med tålmodighet kan alle lære å løse konflikter kreativt, uten forsvarsholdninger eller skyldfølelser. Grupper kan lære å hjelpe og støtte hverandre i denne streben ved å tillate kreativitet og eksperimentering. Dette nødvendiggjør at gruppa kontinuerlig evaluerer og forbedrer disse ferdighetene.

Forpliktelse ovenfor gruppa

Ved å slutte seg til ei gruppe, aksepterer man et personlig ansvar for å opptre med respekt, god vilje, og ærlighet. Alle er forventet å anerkjenne at gruppa's behov har en viss forrang i forhold til individenes ønsker. Mange mennesker deltar i gruppearbeide på en veldig selvopptatt måte. Det er viktig å akseptere det felles ansvaret man har for å hjelpe til med å finne løsninger på andres problemer.

Aktiv deltagelse

Vi har alle en uavhendelig rett til å uttrykke våre beste tanker. Vi bestemmer for oss sjøl hva som er rett og galt. Siden konsensus er synergi, ikke konkurranse, er alle oppriktige kommentarer viktige og verdifulle. Hvis ideer legges frem som talerens eiendom og individene er sterkt knyttet til sine meninger, vil det bli ekstremt vanskelig å oppnå konsensus. Stahet, trangsynthet og eiendomstrang fører til defensiv og argumenterende oppførsel som forstyrrer arbeidet. For at aktiv deltagelse skal finne sted, er det nødvendig fremme tillit ved å skape en atmosfære hvor all deltagelse blir ansett som verdifull. Med oppmuntring, kan hver enkelt utvikle kunnskap og erfaring, en følelse av ansvarlighet og dyktighet, og evne til å delta.

Lik tilgang til makt

På grunn av personlige forskjeller (erfaring, selvsikkerhet, sosial tilvenning, tilgang til informasjon, etc.) og politiske ulikheter, vil noen mennesker uunngåelig har mer reell makt enn andre. For å balansere disse ulikhetene, bør alle bevisst og kreativt forsøke å dele innflytelse, ferdigheter, og kunnskaper med andre. Unngå hierarkiske strukturer som tillater noen individer å anta udemokratisk makt over andre. Egalitære og pålitelige strukturer fremmer almen tilgang til makt.

Tålmodighet

Konsensus kan ikke presses frem. Ofte fungerer det greit og produserer effektive, stabile resultater. Noen ganger, når vanskelige situasjoner oppstår, krevers det imidlertid mere tid for at det kreative samspillet av ideer skal blomstre. I slike tider er tålmodighet mer fordelaktig enn anspent, utålmodig, eller aggressiv oppførsel. Konsensus er mulig bare så lenge hver enkelt opptrer med tålmodighet og respekt.

Hindringer for Konsensus

Mangel på Øvelse

Det er nødvendig å lære opp folk i teori og praktisering av konsensus. Inntil konsensus har blitt en vanlig beslutningsmodell i vårt samfunn, vil nye medlemmer ha behov for en måte å lære denne modellen. Det er viktig å tilby muligheter for opplæring regelmessig. Hvis ikke kunnskap om Formell Konsensus gjøres lett tilgjengelig, vil dette begrense full deltagelse og skape ulikheter som underminerer arbeidet. Opplæring avstedkommer også muligheter for å forbedre egne ferdigheter, spesielt ferdigheter innen møteledelse, i en ramme hvor eksperimentering og rollespill kan forekomme.

Eksterne hierarkiske strukturer

Det kan være vanskelig for ei gruppe å nå konsensus internt når den er del av en større gruppe som ikke anerkjenner eller anvender Konsensus. Det kan være ekstremt frustrerende hvis de som står utenfor gruppa kan forstyrre beslutningene ved å blande seg inn i arbeidet ved å misbruke rang. Det er derfor ønskelig for enkeltpersoner og grupper å innse at de kan være selvstyrte i forhold til ekstern makt hvis de er villig til å ta ansvar for sine handlinger.

Sosiale fordommer

Alle har blitt utsatt for skjev framstilling, antagelser, og fordommer som virker forstyrrende på samarbeidsånden og mulighetene for lik deltagelse. All mennesker er påvirket av disse holdningene, selv om de kanskje avskyr dem. Man blir normalt ikke oppfordret til å konfrontere disse fordommene hos seg selv eller andre. Medlemmene i ei gruppe gjenspeiler ofte sosiale fordommer uten at de innser dette eller forsøker å konfrontere og endre disse. Hvis gruppa ser på fordomsfulle holdninger bare som individuelle problemer, vil ikke gruppa kunne gripe fatt i de underliggende sosiale holdninger som skaper slike problemer. Det er på sin plass å avdekke, konfrontere, gjenkjenne, og forsøke å løse sosialt fordømmende holdninger, men bare i en atmosfære av gjensidig respekt og tillit. Medlemmene er ansvarlige for innse når deres holdninger er influert av ødeleggende sosiale vaner og for å endre dem. Det er en fordel for hele gruppa når det i denne eksisterer en atmosfære for å ville gjenkjenne og endre uønskede holdninger.

Ikkevoldelig Konfliktløsing

Konsensus er en ikkevoldelig metode for konfliktløsing. Det ansees som ønskelig og viktig at problemer og motstridende ideer kommer til uttrykk. Når ei gruppe skaper en atmosfære som nærer og støtter uenighet uten fiendtlighet og frykt, bygges det et grunnlag for sterkere og mer kreative beslutninger.

Hver enkelt er ansvarlige for å uttrykke sine egne innvendinger. Det er mest fruktbart om hvert problem blir formulert som om det forventes å bli løst. Gruppa reagerer da ved å forsøke å løse problemet gjennom gruppediskusjon.

Uløste problemer kan blokkere vedtak

Hvis problemet forblir uløst etter en fullstendig og åpen diskusjon, spør møtelederen hvordan problemet er basert på gruppa's fundament. Hvis dette er tilfelle, aksepterer gruppa at forslaget er blokkert. Fra denne synsvinkel, blir det ikke avgjort av individet alene hvorvidt et bestemt problem blokkerer konsensus; det blir fastlagt i samarbeide med hele gruppa. Gruppa avgjør en innvending's legitimitet.

Fordeling av beslutningsansvar mellom gruppe og individ

Et problem er legitimt hvis det er basert på gruppa's prinsipper, og derfor relevant for gruppa som helhet. Hvis innvendingen er bedømt å være prinsippløs eller uten konsekvenser, kan gruppa beslutte at innvendingen er upassende og ta det ut av diskusjonen. Hvis en akseptabel løsning er tilbudt, men ikke blir akseptert av vedkommende, kan gruppa beslutte at problemet er løst men at vedkommende ikke er i stand til å innse dette.

Her ligger det en snedig fallgruve. For at konsensus skal fungere godt, er det nyttig for den enkelte å anerkjenne gruppa's engasjement i å avgjøre hvilke problemer som kan løses, hvilke som trenger mer oppmerksomhet, og, i siste hand, hvilke som blokkerer konsensus. Fallgruven er at man mislykkes i å akseptere begrensningene i individet's makt til å avgjøre hvilke problemstillinger som er prinsipielle, eller basert på gruppa's fundament og hvilke som er løst. Etter endt diskusjon, hvis innvendingen er gyldig og uløst, er det igjen opp til individet å velge mellom å trå til side eller blokkere konsensus.

Individet er ansvarlige for å uttrykke innvendinger; gruppa er ansvarlige for å løse dem. Gruppa beslutter hvorvidt en innvending er legitimt; individet beslutter hvorvidt han skal blokkere eller trå til side.

Alle problemer er viktige og må løses. Det er ikke passende å komme til et møte med planer om å blokkere et forslag, eller i løpet av diskusjonen å uttrykke sine innvendinger som hovedinnvendinger eller blokkerende innvendinger. Man vil under en diskusjon ofte få ny informasjon som løser problemet. Etter at et problem er beskrevet, vil man av og til oppleve at noen er i stand til å løse dette kreativt ved å tenke ut noe nytt. Det viser seg ofte at et problem som ved første øyekast synes å være ekstremt problematisk, viser seg å være lett å løse. Noen ganger skjer det motsatte, at et tilsynelatende ubetydelig problem bringer frem et mye større problem.

Grader av Uenighet

Her kommer en beskrivelse av forskjellig typer problemer og hvordan de påvirker individet og gruppa.

Problemer som kan behandles og løses ved å gjøre små endringer i forslaget kan kalles en mindre innvending. Individet støtter forslaget, men har en idé om forbedring.

Når et individ er delvis uenige i forslaget, men slutter seg til ideen som helhet, har individet en reservasjon. Individet er ikke fullstendig tilfreds med forslaget, men støtter det generelt. Denne typen problemer kan vanligvis løses med diskusjon. Noen ganger er det tilstrekkelig å få legge fram problemet og bli hørt, uten noen faktisk løsning.

Når et individ ikke er enige i forslaget, tillater gruppa at individet forsøker å overtale dem til å se fornuften i uenigheten. Hvis gruppa ikke blir overbevist eller uenigheten ikke kan løses, kan individet velge å trå til side og tillate gruppa å fortsette. Individet og gruppa er enige om å være uenige, og betrakter hvert synspunkt med gjensidig respekt. Av og til opptrer det et problem som ikke har noen løsning; individet føler ikke behov for å blokkere beslutningen, men ønsker å uttrykke problemet og sin manglende støtte for forslaget.

En blokkerende innvending må være basert på et generelt anerkjent prinsipp, ikke hva man personlige foretrekker, eller det må være essensielt for hele gruppa's velbefinnende. Før en innvending ansees som en blokkering, må gruppa allerede ha akseptert gyldigheten av innvendingen, og et fornuftig forsøk må ha blitt gjort for å løse det. Hvis gyldige problemer gjenstå uløste, og individet ikke har gått med på å trå til side, er konsensus blokkert.

4 Kunsten å Evaluere

Hensikten med Evaluering

Det oppstår ofte frustrasjoner eller forvirring i forbindelse med møter. Det er alltid mulig å forbedre arbeidsgangen og/eller samspillet i gruppa. Ofte er det ikke tid for å snakke direkte om mellomennesklige relasjoner under møtet. Avsett derfor tid ved slutten av møtet for å tillate noen av disse emner og følelser å komme til uttrykk.

Evaluering er veldig nyttig når man anvender konsensus. Det er verd tiden det tar. Evalueringer behøver ikke ta lang tid, fem til ti minutter er ofte nok. Dette er ikke en diskusjon, det er heller ikke er en anledning hvor man kommenterer hverandres uttalelser. Man tar ikke opp igjen diskusjonen om punkter på dagsordenen. Evaluering er en god anledning til å lytte til hverandre og lære om hverandre. Det er en anledning å tenke over hvordan gruppa virker sammen og hvordan man kan forbedre arbeidet.

Evaluering med i Møtereferatet

Sørg for å inkludere kommentarene fra evalueringen i møtereferatet. Dette er viktig av to grunner. Hvis man over tid opplever at de samme kommentarene dukker opp om og om igjen, er dette en indikasjon på at man trenger å diskutere den bakenforliggende årsaken. Dette kan gjøres ved å sette dette temaet på dagsorden for neste møte. Dessuten, når man ser tilbake på notater fra møter langt tilbake, kan evalueringskommentarer ofte fortelle ganske mye om hva som faktisk hendte, bakenfor de beslutninger som ble gjort og rapporter som ble fremlagt. De gir et glimt inn i komplekse mellom-mennesklige forhold.

Gjennomføring av Evaluering

Evaluering gir et forum hvor man kan ta opp prosedyretabber, upassende oppførsel, problemer med møteledelse, dato, tid, sted, stemning, osv.. Evaluering er ikke tidspunktet for å gjenåpne diskusjoner, ta beslutninger eller forsøke å løse problemer, men heller, å komme med uttalelsene, uttrykke følelser, belyse problemer, og foreslå løsninger i en ånd av samarbeide og tillit. For å bevirke god kommunikasjon, er det best om hver kritikk følges av et konkret forslag til forbedring. Under evalueringer er det best at man snakker for deg selv, og ikke forsøker å representere noen andre.

Henstill alle som deltok på møtet om å ta del i evalueringen. Kommenter hva som fungerte og hva som ikke gjorde det. Forvent forskjellige oppfatninger. Det er vanligvis ikke nyttig å repetere andres kommentarer. Evalueringer legger grunnlaget for bedre fremtidige møter. Når arbeidet går godt, når gruppa reagerer med støtte i en vanskelig situasjon, eller møtelederen gjør en spesielt god jobb, bør man notere det, og verdsette godt arbeide.

Det er viktig at man ikke forsøk å fremtvinge evaluering. Det vil forårsake overfladiske eller irrelevante kommentarer. På den andre siden bør man ikke la evalueringer drøye ut. Man bør ta hver enkelt kommentar alvorlig, og gjøre et forsøk på å løse eller ta dem i bruk på et senere tidspunkt. Enkeltpersoner som føler at deres forslag blir ignorert eller ikke respektert, vil kunne miste tillit og interesse for gruppa.

Evaluering ved store møter

For sammenkomster, konferanser eller store møter, kan gruppa vurdere å foreta korte evalueringer etter hver del, i tillegg til den avsluttende evalueringen. Adskilte aspekter som gruppa kan fokusere på omfatter: selve prosessen, en bestemt rolle, en bestemt teknikk, angst og følelser, samarbeidsklima, osv.

På større møter vil skriftlige evalueringer sørge for en måte hvormed alle kan reagere og nedtegne kommentarer og forslag som ellers kunne ha gått tapt. Noen mennesker føler seg mer bekvem med skrive ned sine evalueringer fremfor å fremsi dem. Planlegg spørsmålene godt, legg vekt på hva man erfarte, hva som var verdifullt, og hva som kunne vært bedre og hvordan. En evalueringskomité gir en mulighet for presentatorer, møteledere og/eller koordinatorer til å komme sammen etter møtet for å gjennomgå evalueringskommentarene, vurdere forslag til forbedringer, og kanskje skrive en evalueringsrapport.

Oppsummering og evaluering gir en følelse av fullførelse av møtet. En god evaluering vil trekke erfaringen sammen, minne alle om gruppa's enighet om formål, og gir en mulighet for avslutningskommentarer.

Bruk av Evaluering

Evalueringer kan forbedre møter ved at de:

Utvider kompetansenivået ved å analyser av hva som hendte,
hvorfor det hendte, og hvordan det kan forbedres.
Undersøker hvordan bestemte holdninger og uttalelser kan ha forårsaket
forskjellige problemer og vier omtanke for å hindre at de opptrer igjen.
Bygger en større forståelse for gruppe dynamikk og oppøver en metode
for ferdighetslæring i grupper og læring fra hverandre.
Tillater utveksling av følelser.
Avdekker ubevisste handlinger eller holdninger som innvirker på arbeidet.
Fremmer deling av observasjoner og erkjennelse av samhørighet med samfunnet.
Sjekke brukbarheten og effektiviteten til teknikker og metoder.
Anerkjenne godt arbeide og gi anerkjennelse til hverandre.
Reflekter over målene som ble satt for møtet og hvorvidt de ble oppnådd.
Undersøke forskjellige roller, foreslå måter å forbedre dem, og skape nye om nødvendig.
Sørge for en generell følelse av fullførelse og avslutning til møtet

Om å utarbeide Evalueringsspørsmål

Det er nødvendig å være seg bevisst måten som spørsmål stilles under evalueringen. Den konkrete ordleggingen kan kontrollere synsvinkel og fokus på vurderingene og påvirke graden av deltagelse. Det kan forårsake reaksjoner som fokuserer på hva som var godt og dårlig, eller rett og galt, heller enn på hva som fungerte og hva som trenger forbedring. Fokuser på læring og vekst. Unngå beskyldninger. Framhjelp avvikende meninger.

Noen eksempler på spørsmål til bruk ved evaluering:

Var det noen som syntes at dagsordenen, rapportene,
eller diskusjonen var uinteressert eller kjedelig?
Var det noen som trakk seg tilbake eller følte seg isolert?
Var fremmøtet dårlig, I så fall, hvorfor?
Var det noen som kom sent eller dro tidlig? I så fall, hvorfor?
Hvordan var stemningen under møtet?
Var dette en passende bruk av resurser?
Var dato, tid og sted akseptable?
Hva var den viktigste erfaringen med møtet?
Hva var den minst viktige erfaringen med møtet?
Hva var høydepunktet? Hva var nedturen?
Hva lærte du?
Hvilke forventninger hadde du før møtet, og i hvilken grad ble de innfridd?
Hvordan forandret de seg underveis?
Hvilke mål hadde du og i hvilken grad ble de oppnådd?
Hva fungerte godt? Hvorfor?
Hva fungerte ikke så godt? Hvordan kunne det ha blitt forbedret?
Hva annet ville du foreslå endret eller forbedret, og hvordan?
Hva ble oversett eller utelatt?

5 Roller

En rolle er en funksjon, ikke en person. Roller brukes under møter etter hva situasjonen krever. Ikke alle roller er nødvendige på alle møter, og man trenger nødvendigvis ikke en ny person til hver rolle. Formell Konsensus fungerer bedre hvis den som fyller en rolle har noe erfaring, det er derfor ønskelig å roter roller. Det er videre slik at den som har erfart en rolle sannsynligvis vil opptre med mere forståelse ovenfor den som for øyeblikket har denne rollen. Erfaring fra alle roller fremmer også tillit og deltagelse. Det er derfor i gruppa's interesse å oppfordre alle til å prøve alle roller.

Agenda Planleggere

Ei godt planlagt saksliste er et viktig verktøy for at et møte skal gå greit, selv om dette ikke er noen garanti. Erfaringer har vist at man oppnår klare forbedringer i flyten og gangen av møter hvis flere mennesker kommer sammen før møtet og forbereder ei saksliste. I mindre grupper foreslår ofte møtelederen ei saksliste.

Komiteen for planlegging av dagsorden har seks oppgaver:

samle saker til dagsorden.

rangere dem.

tilordne presentatorer.

ha en idédugnad om diskusjonsteknikker,
tilordne tidsgrenser.
skriv opp den foreslåtte dagsorden.

Det er mist fire kilder for saker til dagsorden:

forslag fra medlemmene.
rapporter eller forslag fra komitéer.
oppfølging av saker fra forrige møte.
vanlige saker, innbefattet:

introduksjon
gjennomgang av saksliste
gjennomgang av referater
pause
kunngjøringer
oppsummering av beslutninger
evaluering

Så snart alle saker er samlet, lister man dem opp i en rekkefølge som er praktisk. Planleggere må være oppmerksom på at saker på toppen av sakslista har en tendens å bruke mer enn sin andel av tiden, og dermed begrenser tiden tilgjengelig for resten. Hver gruppe har forskjellige behov. Noen grupper arbeider best ved å gjøre ferdig rutinesakene først, for deretter å gripe fatt i de vanskelige sakene. Andre grupper finner det formålstjenlig å ta fatt på det vanskeligste arbeidet først og strengt begrense tiden eller ta den tiden de trenger.

skift mellom lange og korte, tunge og lette saker.
plasser rapporter før forslag relatert til dem.
behandle gamle saker før man tar opp nye saker.
vurder å plassere saker som kan føles viktige tidlig i møtet.
bytt på presentatorer
vær fleksibel

Normalt har hver sak allerede en presentator. Hvis ikke, må man tilknytte en. Det er generelt ikke fornuftig at møteledere presenterer rapporter eller forslag. Det er imidlertid ofte praktisk at møteledere presenterer noen av de obligatoriske sakene på dagsordenen.

Ved komplekse eller spesielt kontroversielle saker, kan agenda planleggerne foreslå forskjellige muligheter for gruppe diskusjons teknikker. Dette kan være til hjelp for møtelederen.

Avsett deretter tidsbegrensing for hver sak. Det er viktig å være realistisk, vær nøye med å gi hver sak tid nok til å bli grundig behandlet uten at dette går ut over andre saker. Det er normalt ikke ønskelig å foreslå en dagsorden som overskride den ønskede varigheten for hele møtet.

Til slutt bør man skrive ned den foreslåtte dagsordenen, slik at alle kan lese og referere til den i løpet av møtet. Hver sak er listet i en rekkefølge, sammen med sin presentator og avsatt tid.

Den følgende sakslista er et eksempel på hvordan ei saksliste er strukturert og hvilken informasjon som er inkludert i den. Den viser standard saker, presentatorer, tiden som er avsatt og rekkefølgen de vil bli behandlet. Det viser også hvordan rapporter og forslag kan presenteres, men hver gruppe kan strukturere denne delen av møtet på den måten som passer deres behov. Denne modellen viser ikke hvilke diskusjonsteknikker agenda planleggerne kan ha vurdert.

Ei normal Saksliste

Sak	Presentator	Tid
INTRODUKSJON	Møteleder	5 min
GODKJENNING AV SAKSLISTE	Møteleder	5 min
GODKJENNING AV REFERAT	Referent	5 min
RAPPORTER		20 min
Tidligere aktiviteter Stående komitéer
FORSLAG		15 min
Gamle saker
PAUSE		5 min
RAPPORTER		10 min
opplysninger
FORSLAG		30 min
Nye saker
KUNNGJØRINGER		5 min
Send rundt hatten Neste møte
OPPSUMMERING BESLUTNINGER	Referent	5 min
EVALUERING		10 min
AVSLUTTING	Møteleder	5 min
TOTAL		2 timer

Møteleder

En Møteleder dirigerer gruppeaktiviteter og styrer den Formell Konsensus metoden slik at den flyter lett. Ved å bytte på Møteledere fra møte til møte, fordeler man viktige ferdigheter blant medlemmene. Hvis alle har førstehånds erfaring med møteledelse, vil det forbedre flyten på alle møter. Det anbefales å la to (eller flere) mennesker lede møtene sammen. Ved å la en mann og en kvinne dele ansvaret, legger man grunnlaget for et mere balansert møte. Dessuten kan man la en uerfaren møteleder praktisere sammen med en mer erfaren. Forsøk å bruke et mangfold av teknikker gjennom hele møtet. Og husk, litt humor kan langt på vei lette spenninger under et langt og vanskelig møte. God møteledelse baserer seg på de følgende prinsipper.

Ikke-Dirigerende Ledelse

Møteledere tar på seg ansvaret for å gå gjennom møteprogrammet i løpet av den tillatte tiden, lede arbeidet, og foreslå alternative eller nye teknikker. I denne forstand, leder de gruppa. De skal imidlertid ikke gi uttrykk for personlige meninger eller gjøre forsøk på å dirigere innholdet i diskusjonen. Hvis de ønsker å delta, må de tydelig gi avkall på rollen og snakke som et individ. Under møtet er enkeltmedlemmene ansvarlige for å uttrykke egne interesser og tanker. Møteledere er på den annen side ansvarlige for å ta seg av gruppa's behov. De må være oppmerksomme på samarbeidsklimaet i gruppa og kontinuerlig vurdere hvorvidt diskusjonen flyter lett. Det kan bli nødvendig å bytte diskusjonsteknikk. De må være nøye med å fordele oppmerksomheten rettferdig, og å begrense dem som snakker for mye og tilby muligheter til dem som sier lite eller ingenting. Det følger av dette at man ikke samtidig kan vie oppmerksomheten til gruppa's behov og ha i tankene egne reaksjoner i en gitt situasjon. Det er heller ikke passende for møtelederen gi til kjenne et bestemt synspunkt eller dominere diskusjonen. Dette bygger ikke tillit, spesielt ikke for dem som er uenige med møtelederen.

Åpenhet om Arbeidsgangen

Møtelederen er ansvarlig for å lede møtet på en åpen måte, slik at alle som er til stede er klar over arbeidsgangen og hvordan man deltar. Dette innebærer at det er viktig å kontinuerlig gjennomgå hva som nettopp har skjedd, hva som skal skje, og hvordan det vil skje. Hver gang en ny diskusjonsteknikk blir introdusert, må man forklare hvordan den virker hva som skal oppnås. Dette er både en opplæring og hjelp for medlemmer til å delta på lik linje med andre.

Holde Agenda Kontrakten

Møtelederen er ansvarlige for å respektere agenda kontrakten. Møtelederen holder oppmerksomheten og diskusjonen rettet mot saken på sakslista. Vær høflig men bestemt, fordi rettferdighet tilsier at hver sak på dagsordenen bare får den tilmålte tiden. Agenda kontrakten gjøres ved at dagsordenen gjennomgås og aksepteres. Denne avtalen innbefatter punktene på dagsordenen, rekkefølgen de skal behandles i, og tiden avsatt til hver sak. Med mindre hele gruppa blir enige om å endre dagsordenen, er møtelederen forpliktet til å holde denne avtalen. Beslutninger om å endre dagsordenen må fattes med konsensus, med lite eller ingen diskusjon.
Ved begynnelsen av møtet, blir sakslista presentert for hele gruppa og gjennomgått, sak for sak. Alle medlemmer kan føye til en sak hvis den har blitt utelatt. Selv om alle forslag til saker må inkluderes i dagsordenen, så får de ikke nødvendigvis så mye tid som forslagstilleren ønsker. Tid bør fordeles rettferdig, ved at man erkjenner rettferdigheten i at gamle saker normalt får mer tid enn nye saker og hastesaker får mer tid enn saker som kan vente til neste møte, etc. Gjennomgå også de foreslåtte presentatorer og tidsbegrensninger. Justeringer kan gjøres om noe synes upassende eller ufornuftig. Så snart hele agendaen er gjennomgått og akseptert, har agendaen blitt en kontrakt. Møtelederen er forpliktet til å holde rekkefølgen og tidsskjemaet. Dette motiverer medlemmene til å møte i tide.

Forutsett god vilje

Forsøk alltid å forutsette god vilje. Gå ut i fra at alle uttalelser og handlinger oppriktig er ment å være til fordel for gruppa. Gå ut i fra at alle forstår gruppa's hensikt og aksepterer agendaen som en avtale.

Når vi projiserer våre følelser og forventninger over på andre, vil vi ofte innvirker på deres handlinger. Hvis vi behandler andre som om de forsøker å få oppmerksomhet, forstyrre møtet, eller lage bråk, vil de ofte oppfylle våre forventninger. En løsning på en konflikt vil med større sannsynlighet finne sted hvis vi oppfører oss som om det finnes en løsning. Dette er spesielt viktig hvis noen med vilje forsøker å lage bråk eller er emosjonelt ustabil. Ikke angrip personen, men heller, forutsette god vilje og spør ham om å forklare for gruppa hvordan hans uttalelser eller handlinger er gagnlig for gruppa. Det er også nyttig å huske på å skille mellom person og handling. Mens oppførselen kan være uakseptabel, er ikke personen dårlig. Unngå å beskylde personen for å være slik de oppfører seg. Husk, ingen har svaret. Gruppens arbeide er søkenet etter den beste og mest kreative teknikken, den som avstedkommer en gjensidig tilfredsstillende løsning på alle problemer som måtte oppstå.

Fredsstifter

Rollen som fredsstifter er mest nyttig i store grupper og når veldig følsomme eller kontroversielle emner blir diskutert. En person som er villig til å fremstå noe reservert og ikke er personlig engasjert i diskusjonens kjerne, vil være en god kandidat som fredsstifter. Denne personen velges uten diskusjon med alle til stede ved begynnelsen av møtet. Hvis ingen ønsker denne rollen, eller hvis ingen kan velges uten protest, fortsetter man uten, med erkjennelse om at møtelederens arbeide høyst sannsynlig vil bli vanskeligere.

Fredsstifteren retter oppmerksomheten mot den generelle stemning eller tone på møtet. Når spenninger bygger seg opp dramatisk og det kommer til raseriutbrudd, avbryter fredsstifteren kort for å minne gruppa om deres felles mål og forpliktelse om samarbeide. Den vanligste metoden for å oppnå dette er å be om et øyeblikks stillhet.

Fredsstifteren er den eneste som har forhåndstillatelse til å avbryte en taler eller snakke uten først å ha fått ordet av møtelederen. Det er viktig å merke seg at fredstifterens kommentarer alltid rettes mot hele gruppa, aldri til et individ eller liten gruppe innenfor den større gruppe. Hold kommentarer korte og til saken. Fredsstifteren kan selvsagt også påpeke at gruppa gjorde noe bra. Folk har ikke noe imot å få anerkjennelse for god oppførsel.

Advokat

Som for fredsstiftere, blir advokater valgt uten diskusjon ved begynnelsen av møtet. Hvis noen er ute av stand til å bli forstått på grunn av sterke følelser, kan man be advokaten om hjelp. Advokaten vil avbryte møtet, og invitere vedkommende til bokstavlig talt å gå utenfor møtet for en liten en-til-en diskusjon. En opphisset person snakker lettere med en de føler seg fortrolig med. Dette gjør det lettere å forklare hva som er problemet og hvordan det forholder seg til hva som er gagnlig for gruppa. Anta at vedkommende handler i god hensikt. Gå ut i fra at innvendingen er gagnlig for gruppa. Mens de gjør dette, kan alle andre ta ei kort pause, eller fortsette med andre punkter på dagsordenen. Når de kommer tilbake, er det advokaten som legger fram innvendingene. (etter at man har gjort seg ferdig med det pågående punktet på dagsordenen) Hensikter her er at innvendingen presenteres av advokaten heller enn av den opphissede personen, slik at de andre medlemmene av gruppa kan høre denne uten de sterke følelsene involvert. Dette er siste utvei, og skal bare brukes når følelser er ute av kontroll og personen ellers ikke føler seg i stand til å uttrykke en idé på en vellykket måte.

Klokkepasser

Rollen som klokkepasser er veldig nyttig på nesten alle møter. Man velger en person ved begynnelsen av møtet til å assistere møtelederen med å holde de tidsrammer som er fastsatt i agenda avtalen. Evnen til å passe tiden forhindrer et unødvendig tidspress som kan influere på arbeidet. Dette kan gjøres ved å orientere alle om hvor mye tid som gjenstår under diskusjonen. Sørg for å gi rikelige advarsler mot slutten av den avsatte tiden slik at gruppa kan avslutte diskusjonen eller ta beslutning om å rearrangere dagsordenen for å få mere tid til dette emnet. Det er ikke noe grunnleggende galt i å gå over tiden så lenge alle er enige om det.

Offentlig skriver

Rollen som offentlig skriver er ganske enkelt å nedtegne informasjon, på papir eller tavle, slik at hele gruppa kan lese den. Han skal først og fremst assistere møtelederen ved å ta på seg en oppgave som ellers kunne distrahere møtelederen og påvirke den helhetlige flyten av møtet. Denne rollen er spesielt nyttig under idedugnader, tilbakemelding fra smågrupper, og ellers når man har nytte av at alle kan lese den samme informasjonen.

Referent

Betydningen av skriftlige referater fra møtene kan ikke overvurderes. Det skriftlige referatet, noen ganger kalt notater, kan avgjøre en hukommelses-tvist eller bekrefte tidligere beslutninger. Tilgjengelige notater tillater fraværende medlemmer å ta del i det pågående arbeide.

Nyttige detaljer å ta med i referatet er:

dato og fremmøte
- saksliste
- korte notater (høydepunkter, statistiske opplysninger...)
- rapporter
- diskusjon
ordrette notater
- forslag (med endringer)
- beslutninger (med forbehold opplistet)
- bekjentgjørelser
- neste møtetidspunkt og sted
- evalueringskommentarer

Etter at hver beslutning er tatt, er det nyttig om referenten leser notatene høyt for å forsikre seg om at de er korrekte. På slutten av møtet, er det også nyttig om referenten gir gruppa en oppsummering av alle beslutninger. I større grupper er det ofte nyttig å ha to referenter som arbeider samtidig, fordi alle, uansett hvor dyktige de er, oppfatter og uttrykker informasjon ulikt. Referenten har ansvaret med å sørge for at notatene bli nedskrevet nøyaktig, og gjengitt og formidlet i henhold til gruppa's ønsker (f.eks. postlagt til alle, delt ut ved neste møte, arkivert, osv.).

Mottager (dørpasser)

Mottagere velges i god tid før møtet og må ankomme tidlig nok til å gjøre seg kjent med den fysiske situasjonsplanen for stedet og for å motta eventuelle siste-øyeblikk instruksjoner fra møtelederen. De må være forberedt på å gå glipp av den første halvtimen av møtet. Mottageren ønske folk velkommen før møtet starter, fordeler informasjon forbundet med møtet og gir nødvendig informasjon. (møtet vil start et kvarter forsinket, toalettene er ikke tilgjengelige for rullestoler, osv.).

En mottager er nyttig, spesielt hvis folk har en tendens til å komme sent. Når møtet har startet er de fremdeles tilgjengelige for etternølerne. De kan da kort forklare hva som har skjedd så langt og hvor langt møtet er kommet på dagsordenen. Mottageren kan foreslå for etternølerne at de avstår fra å delta i diskusjonen om denne saken, men venter til neste sak før de deltar. Man unngår dermed å kaste bort tid ved å gjenta diskusjoner eller ta opp problemer som allerede er løste. Dette er selvsagt ikke en fastlåst regel. Bruk diskresjon og vis respekt for gruppa's tid.

Erfaringer har vist at denne rollen er langt mere verdifull enn den kan synes i første omgang, så prøv den ut, for å finne ut om møter kan gjøres mere behagelige og fruktbare på grunn av den vennlighet og omtanke som uttrykkes gjennom ganske enkelt å ønske folk velkommen når de ankommer møtet.

6 Teknikker

Teknikker for Møteledelse

Det svært mange teknikker som kan hjelpe Møtelederen med å håndtere agendaen og samarbeidsklimaet i gruppa. Dette er bare et knippe av de vanligste og mest brukte teknikker som er tilgjengelige for møtelederen. Vær kreativ og tilpasningsdyktig. Forskjellige situasjoner vil kreve forskjellige teknikker. Med erfaring vil det komme en forståelse for hvordan de påvirker samarbeidsklimaet og når det er mest hensiktsmessig å anvende dem.

Utjevning av Deltagelse

Møtelederen er ansvarlige for en rettferdig fordeling av oppmerksomhet under møter. Møteledere retter gruppa's oppmerksomhet mot en taler av gangen. Grunnskolemetoden er den vanligste teknikken for å velge neste taler. Møtelederen gir ordet til hver enkelt i den rekkefølgen de rekker opp handa. Ofte vil det oppstå ulikheter fordi oppmerksomheten domineres av en deltager eller ei gruppe deltagere. Dette kan forekomme på grunn av sosiale adferdsproblemer som rasisme, kjønnsdiskriminering, eller lignende, eller interne relasjoner som erfaring, alder, angst, skyhet, respektløshet, uvitenhet om metoden, osv. Ulikheter kan korrigeres på mange kreativ måter. For eksempel, hvis menn snakker oftere enn kvinner, kan møtelederen foreslå ei pause etter hver taler, hvor kvinner teller til fem før de snakker, og menn teller til ti. I kontroversielle situasjoner kan møtelederen kreve at tre talere argumentere for forslaget, og tre talere argumenterer mot det. Hvis gruppa ønsker å unngå at møtelederen velger hvem som skal snakke, kan gruppa velge selv ved å be forrige taler om å sende videre en gjenstand, en "tale stav", til neste taler. Enda mer krevende er det om man forlanger at taleren røyser seg før han snakker, og ikke begynner å snakke før alle andre sitter. Dette er bare en håndfull av de mange mulig problemer og løsninger som eksisterer. Vær kreativ. Oppfinn dine egne metoder.

Taleliste

For at diskusjonen skal flyte lettere, kan de som ønsker ordet gi et stille signal til møtelederen, som føyer vedkommendes navn opp på ei liste over dem som ønsker å snakke, og roper dem opp i den rekkefølgen.

Køliste

Hvis mange mennesker ønsker å snakke samtidig, er det nyttig å be alle som ønsker å snakke om å rekke opp handa. La dem telle opp, og la dem snakke i den rekkefølgen. Ved enden av kølista, kan møtelederen sette opp ei ny køliste eller forsøke en annen teknikk.

Tempoendring

Tempoet eller flyten i møtet er Møtelederens ansvar. Hvis atmosfæren begynner å bli anspent, velges teknikker som bevirker balanse og samarbeide. Hvis møtet går tregt og folk begynner å bli rastløse, kan man flytte om på agendaen eller foreslå ei pause for å strekke på beina.

Sjekke forløpet

Hvis flyten i møtet bryter sammen, eller hvis en person eller ei lita gruppe ser ut til å dominere, kan hvem som helst trekke i tvil den teknikken som brukes og foreslå et annet alternativ.

Stillhet

Hvis man går for fort fram , hvis folk blir svært engasjert og snakker utenom tur eller avbryter hverandre, kan hvem som helst foreslå et øyeblikks stillhet for å roe ned stemningen og refokusere oppmerksomheten.

Ta ei Pause

I diskusjonens hete er folk ofte uvillige til å avbryte debatten med ei pause, men en klok Møteleder vet at ei kort pause kan avverge en frustrerende halv time eller mer med sirkeldiskusjoner og fruktløse debatter.

Opprop for Konsensus

Møtelederen, eller den som har ordet, kan be om at man foretar et Opprop om Konsensus. Møtelederen gjør dette ved å spørre om det gjenstår noen uløste problemer.

Oppsummering

Møtelederen kan velge å fokusere på det som har blitt sagt så langt ved å foreta en oppsummering. Oppsummeringen kan gjøres av møtelederen, referenten, eller den som måtte passe. Dette foregriper det ofte forekommende problemet at diskusjonen blir sirkulær, hvor den ene taleren etter den andre gjentar hverandre.

Reformulering av forslaget

Etter en lang diskusjon hender det noen ganger at forslaget har blitt endret uten formelle beslutninger. Møtelederen bør gjenkjenne dette og ta tid til å reformulere forslaget, med nye informasjoner, endringer eller utelatelser. Forslaget blir deretter presentert for gruppa slik at alle kan være klar over hva som vurderes. Dette kan også her gjøres av møtelederen, referenten, eller andre.

Gå ut av Rollen

Hvis møtelederen ønsker å bli involvert i diskusjonen eller har sterke følelser omkring en bestemt sak, kan møteleder tre ut av rollen og delta i diskusjonen, ved å la en annen deltager lede møtet imens.

Sende rundt klipsbrett (clipboard)

Noen ganger må man samle informasjon i løpet av møtet. For å spare tid kan man sende rundt en notatblokk eller klipsbrett for å samle denne informasjonen. Når den er samlet, kan den føyes til det skriftlige referatet og/eller møtelederen kan presentere den for gruppa.

Avstemning (test-avstemning)

Nytteverdien med avstemninger innenfor konsensus er primært å klargjøre den relative viktighet av flere synspunkter. Dette er en spesielt nyttig teknikk når møtelederen er forvirret eller usikker på hvilken stilling et forslag har og ønsker litt klarhet for å bli i stand til å foreslå hva som bør være neste steg i arbeidet. Avstemninger er ikke beslutninger, de er ikke-bindende referenda. Alt for ofte blir test-avsteminger brukt når saken er fullstendig klar og flertallet ønsker å presse mindretallet til underkastelse ved å vise overveldende støtte i stedenfor å diskutere saken og løse problemene. Enkle og klare spørsmål er best. Avstemninger som omfatter tre eller flere alternativer kan være spesielt manipulerende. Brukes med omtanke.

Taleforbud

(denne teknikken og den neste er noe forskjellig fra de andre. De passer ikke for alle grupper.) Hvis noen snakker utenfor tur hele tida, advarer møtelederen vedkommende minst to ganger om at hvis ikke avbrytelsene opphører, vil møtelederen erklære taleforbud for vedkommende. Dette innebærer at vedkommende ikke vil få tillatelse til å tale under behandlingen av denne saken på sakslista. Hvis den forstyrrende oppførselen har blitt fremvist under behandlingen av flere saker, kan sensuren gjelde for en lengre periode. Denne teknikken er ment å brukes med omtanke av møtelederen. Hvis møtelederen legger ned taleforbud for noen og andre på møtet uttrykker misnøye, er det bedre at møtelederen fratrer rollen og lar noen andre lede møtet, enn å gå inn i en diskusjon om evnen og dømmekraften til møtelederen. Begrunnelsen for dette ligger i at forstyrrende oppførsel gjør møteledelse veldig vanskelig, er respektløst og, siden det antas at alle har observert oppførselen, indikerer misnøy med en sensurering at det er mangel på tillit til møtelederen heller enn støtte for den forstyrrende oppførselen.

Bortvising

Hvis en person fremdeles opptrer veldig forstyrrende, kan møtelederen konfrontere denne oppførselen. Spør vedkommende om å forklare årsaken til denne oppførselen, hvordan det er gagnlig for gruppa, hvordan det samsvarer med gruppa's formål, og hvordan det samsvarer med målsettinger og prinsipper. Hvis personen ikke er i stand til å svare på disse spørsmålene eller om svarene tilsier uenighet om de felles formål, kan møtelederen be vedkommende om å forlate møtet.

Diskusjonsteknikker

Det blir ofte antatt at den beste form for gruppediskusjon er at en person av gangen snakker til hele gruppa. Dette kan være riktig for noen diskusjoner. Men andre ganger kan andre diskusjonsteknikker være mer produktive og effektive enn diskusjon i plenum. Her følger noen av de vanligste og mest hyppig brukte teknikker. Disse kan foreslås av hvem som helst på møtet. Det er derfor nyttig om alle kjenner disse teknikkene. Man bør også her være kreativ og tilpasningsdyktig. Forskjellige situasjoner krever forskjellig teknikker. Bare erfaring viser hvordan hver av dem påvirker samarbeidsklimaet eller hva som er det beste tidspunktet å anvende dem.

Henvendelse med Navn

Det er viktig å kunne navnene til hverandre. En måte å lære navn på, er å tegne et stolkart, og mens folk går rundt og introduserer seg selv, skriver man navnene deres på dette kartet. Senere refererer man til kartet, og bruker navnet når man henvender seg til dem. Det kan være nyttig å bruke navnelapper i større grupper. Det er lettere å lære hverandres navn om folk sier hva de heter før de snakker.

Plenumsdiskusjon

Verdien med en plenumsdiskusjon er å utvikle en gruppeide. En gruppeide er ikke bare summen av individuelle ideer, men resultatet av samvirket av ideer i løpet av diskusjonen. Plenumsdiskusjoner kan være ustrukturerte og produktive. De kan også være veldig strukturerte, ved at man tar i bruk forskjellige teknikker for å fokusere diskusjonen. Ofte vil imidlertid ikke plenumsdiskusjoner avstedkomme maksimal deltagelse eller en mangfoldighet av ideer. Ved plenumsdiskusjoner er det bare noe få som kommer til ordet, og til tider kan holdninga i gruppa domineres av en idé, ei stemning eller ei handfull mennesker.

Diskusjon i smågrupper

Det kan være veldig nyttig å dele opp i mindre grupper. Disse smågruppene kan bestå av to eller tre personer, eller større. De kan velges ut tilfeldig eller deltagerne velger selv grupper. Hvis dette gjøres riktig, vil alle deltagere i løpet relativt kort tid ha fått anledning til å dele egne synspunkter med andre. Sørg for å sette en klar tidsfrist og velg en referent for hver gruppe. Når hele gruppa trer sammen igjen, oppsummerer referentene hovedpunkter og innvendinger fra sin gruppe. Noen ganger kan man be referentene om bare å tilføye nye ideer eller innvendinger og ikke gjenta noe som allerede er dekket i en annen rapport. Det er også nyttig at skriveren skriver ned disse rapportene slik at alle kan se det samlede resultatet og kan forsikre seg om at alle ideer og innvendinger kommer på lista.

Idédugnad (Brainstorming)

Dette er en veldig nyttig teknikk når man trenger gode ideer fra hele gruppa. Den normale regel om å vente med å snakke til møtelederen tillater det, trår ut av funksjon og alle oppfordres til å rope ut ideer, som straks skrives ned (av skriveren) slik at alle kan se dem. Det er gunstig om atmosfæren som skapes er slik at alle ideer, uansett hvor uvanlige eller ufullstendige, blir akseptert og ønskes velkommen. Dette er en situasjon hvor forslag kan brukes som katalysatorer hvor nye ideer bygger på de gamle og genererer veldig kreativ løsninger. Unngå evaluering av ideene på dette stadiet.

Runde

Dette er en enkel teknikk som inviterer til deltagelse. møtelederen formulerer et spørsmål og går deretter en runde rundt rommet og ber alle om å svare kort. Dette er ikke en åpen diskusjon. Dette er en anledning å individuelt svare på et konkret spørsmål, ikke å kommentere hverandres svar eller komme med urelaterte bemerkninger.

Akvariet (gullfiskbollen)

Akvariet er en spesiell form for diskusjon i ei lita gruppe. Flere personer som representerer avvikende synspunkter møtes i en indre sirkel for å diskutere saken, mens alle andre danner en ytre sirkel og hører på. Etter at en forutbestemt tid er gått, samles hele gruppa igjen og evaluerer diskusjonen som har foregått i akvariet. En interessant variant: først setter man alle menn i akvariet, deretter alle kvinner, og lar dem diskuterer samme tema.

Aktiv Lytting

Hvis gruppa har vanskelig for å forstå et synspunkt, kan noen hjelpe med aktiv lytting. Lytt til taleren, repeter deretter tilbake hva som ble hørt og spør taleren om dette nøyaktig gjenspeiler hva han mente.

Kasus grupper

Et kasus kan være nyttig for å få en sammensatt konflikt til å fremtre klarere ved å forene lignende synsvinkler eller definere bestemte utgangspunkter uten hele gruppa's synsvinkel innblandet. Man kan la bare noen få mennesker delta i et kasus, eller man kan forvente at alle deltar i et kasus. Forskjellen mellom kasus og små grupper er at kasus er sammensatt av mennesker med lignende synspunkter, mens små gruppe diskusjoner er mere nyttige hvis de er sammensatt av mennesker med forskjellige synspunkter eller kanskje et tilfeldig utvalg av deltagere.

Ordliste

agenda kontrakt

Agenda kontrakten gjøres ved at agenda gjennomgås og aksepteres. Denne avtalen inkluderer sakene på sakslista, rekkefølgen som de behandles i, og tiden som er avsatt til hver. Med mindre hele gruppa blir enige om å endre agendaen, er møtelederen forpliktet til å holde avtalen. Beslutninger om å endre agendaen må ha konsensus, med lite eller ingen diskusjon.

enighet

Fullstendig enighet, uten uløste problemer.

blokkering

Hvis den avsatte tiden har blitt brukt i forsøk på å oppnå konsensus, og uløste gyldige problemer gjenstå, kan forslaget ansees blokkert, eller ute av stand til å bli vedtatt på dette møtet.

innvending

Uenighet eller avvikende oppfatning om et forslag.

konflikt

En uenighet som bringer frem avvikende synspunkter, og gir en mulighet for å utforske deres sterke og svake sider.

konsensus

En beslutningsmetode hvor beslutninger oppnås ved at alle medlemmer som er til stede slutter seg til et forslag. Dette forutsetter ikke at alle må være fullstendig enige. Når uenigheter gjenstå etter diskusjonen, kan enkeltpersoner bli enige om å være uenige, det vil si, gi sin tilslutning ved å trå til side, og tillater forslaget å bli akseptert av gruppa.

tilslutning

Akseptering av et forslag, ikke nødvendigvis enighet. Hver enkelt er ansvarlige for å uttrykke sine ideer, innvendinger og protester. Stillhet, som svar på et Opprop for Konsensus, signaliserer tilslutning. Stillhet er ikke fullstendig enighet; det er en akseptering av forslaget.

beslutning

Sluttproduktet fra en idé som startet som et forslag og som utviklet seg til å bli en handlingsplan akseptert av hele gruppa.

evaluering

En gruppeanalyse ved slutten av et møte om mellom-mennesklige forhold som oppstod i løpet av beslutningsprosessen. Dette er tidspunktet å tillate følelser å bli uttrykt, med det formål å forbedre gjennomføringen av fremtidige møter. Dette er ikke en diskusjon eller debatt, og man kommenterer heller ikke andres evaluering.

møte

En anledning hvor mennesker kommer sammen og tar beslutninger på en ordnet måte.

forslag

En skriftlig plan som noen medlemmer i ei gruppe legger fram for hele gruppa for diskusjon og akseptering.

trå til side

Å tilby enighet om å være uenig, å være villig til å la et forslag vedtas til tross for uløste problemer.

Beslutningsmetoder

autokrati

en person tar beslutninger for alle

oligarki

noen få mennesker tar beslutninger for alle

representasjonsdemokrati

noen få mennesker blir valgt for å ta beslutninger for alle.

flertallsdemokrati

flertallet tar beslutninger for alle

konsensus

alle tar beslutninger for alle

Ord og uttrykk tilføyd av oversetteren:

Filibustertaktikk

Forsøke å hindre vedtagelse av lovforslag med uthalingstaktikk.

beslutninger som er gagnlig for gruppa

Beslutninger som ivaretar gruppa's formål og ideologi. Dette innbefatter selvsagt også generelle rettigheter man har som individ, i den grad dette er naturlig sett i relasjon til gruppa's intensjoner.

innvending

En fokusering på negative effekter ved et forslag.

"Robert's Rules of Order"

Henry Martyn Robert utformet i 1876 boka "Robert's Rules of Order" som fikk stor betydning fororganisasjonslivet i Amerika. Denne boken inneholder regler for organisering av møter.

samarbeidsklima

Den mellommennesklige atmosfære som råder under debattering av en sak, og den innvirkning dette har på tenkemåte og handlemåte.

selvbemyndigelse

Å tilegne seg retten til selv å ta beslutninger om sitt eget liv. Dette er et sentralt begrep i mange organisasjoner som kjemper for menneskerettigheter.

Bibliografi

a manual for group facilitators

Brian Auvine, Betsy Densmore, Mary Extrom,
Scott Poole, Michel Shanklin
The Center for Conflict Resolution: 1977
731 State Street, Madison, WI 53703

A Manual on Nonviolence and Children

Stephanie Judson
Yearly Meeting of the Religious Society of Friends
Peace Committee, Philadelphia
New Society Publishers: 1977
4722 Baltimore Ave., Philadelphia, PA 19143

Beyond Majority Rule

Michael J. Sheeran
Philadelphia Yearly Meeting of the
Religious Society of Friends: 1983
1515 Cherry Street, Philadelphia, PA 19102

Building United Judgment
A Handbook for Consensus Decision Making

Brian Auvine, Michel Avery,
Barbara Streibel, Lonnie Weiss
The Center for Conflict Resolution: 1981
731 State Street, Madison, WI 53703

Civil Disobedience: Theory and Practice

Hugo A. Bedau
Pegasus: 1969
New York, NY

Clearness: Processes for Supporting Individuals &
Groups in Decision-Making

Peter Woodrow
New Society Publishers: 1977, 1984
4722 Baltimore Ave., Philadelphia, PA 19143

In Place of War

American Friends Service Committee
Grossman, NY: 1967
Meeting Facilitation: The No Magic Method
Berit Lakey
New Society Publishers
4722 Baltimore Ave., Philadelphia, PA 19143

More Power Than We Know
The People's Movement Toward Democracy

Dave Dellinger
Anchor Press/Doubleday: 1976
Garden City, NY

No Bosses Here!
a manual on working collectively and cooperatively (2nd ed.)

Karen Brandow, Jim McDonnell, and Vocations for Social Change
Alyson Publications 1981
P.O. Box 2783 Boston, MA 02208
Vocations for Social Change
PO Box 211, Essex Station, Boston, MA 02112

Nonviolence In America
A Documentary History

Staughton Lynd, ed.
Bobbs-Merrill, NY: 1966

Nonviolent Direct Action

A. Paul Hare and Herbert H. Blumberg
Corpus, Washington: 1968

Nonviolent Resistance

Mohandas Ghandi
Schocken: 1961
New York, NY

Peace & Power

Charlene Eldridge Wheeler, Peggy L. Chinn
Buffalo, NY, 1984

People With People
A Compendium of Group Process Theories

John D. Swanson, ed.
Humanitas: 1977
PO Box 196, Jamestown, RI 02835

Resource Manual for a Living Revolution
A Handbook of Skills and Tools for Social Change Activists

Virginia Coover, Ellen Deacon,
Charles Esser, Christopher Moore
New Society Publishers: 1985
4722 Baltimore Ave., Philadelphia, PA 19143

The Politics of Nonviolent Action

Gene Sharp
Porter Sargent: 1973
Boston, MA

War Resisters League Organizer's Manual

Edited by Ed Hedemann
War Resisters League: 1981
339 Lafayette Street, New York, NY 10012

We Cannot Live Without Our Lives

Barbara Deming
Grossman: 1974
New York, NY

Indeks

stikkord	plassering
aktiv lytting	s.24 Diskusjonsteknikker
aktiv deltagelse	s.12 Grunnmuren for Konsensus
akvarium	s.24 Diskusjonsteknikker
advokat	s.20 Roller
agenda	s.25 Ordliste, s.18 Møteleder, s.17 Agenda Planlegger
agenda kontrakt	s.25 Ordliste, s.19 Holde agenda kontrakten
agenda planlegger	s.17 Roller
avslutnings alternativer	s.10 Arbeidsgangen ved Formell Konsensus
avdekke problemer	s.9 Avdekke problemstillinger
avstemning	s.4 Flertallsstyre og Konkurranse, s.23 Teknikker for Møteledels
belysende spørsmål	s.8 Spørsmål som belyser forslaget s.9 Spørsmål som belyser problemet
beskyldninger	s.12 Konfliktløsning
beslutninger	s.3 Beslutningsmetoder, s.6 Om å ta Beslutninger, s.19 endre dagsorden,
blokkering	s.10 Avslutningsalternativer, s.10 Reglene, s.14 Grader av Konflikt
blokkerende innvending	s.14 problemer skal søkes løses, s.14 Grader av Konflikt
bortvising	s.23 Teknikker for Møteledelse
bemyndigelse	s.4 mest demokratiske, s.12 selvbemyndigelse
deltagelse	s.12 aktiv d., s.13 øvelse, s.13 fordommer, s.22 Utjevning av d., s.24runde
diskusjonsteknikker	s.6 Strukturen ved Formell Konsensus, s.24 Teknikker
enighet om formål	s.11 Enighet om formål
evaluering	s.15 Kunsten å Evaluere, s.26 Ordliste
forpliktelse	s.12 forpliktelse ovenfor gruppa, s.3 Fordelene med Formell Konsensus
forslag	s.4 samarbeid s.6 Konsensus s.7 arbeidsgang s.7 introduksjon s.25 Ordliste
fredsstifter	s.20 Roller
god vilje	s.12 forpliktelse ovenfor gruppa, s.19 Forutsett god vilje
gå ut av rolle	s.19 Ikke-dirigerende ledelse s.23 Gå ut av Rollen
idédugnad	s.24 Idédugnad
ikke-dirigerende ledelse	s.19 Møteleder
ikkevold	s.4 minst voldelige s.11 Om Konflikt s.11 ikkevold s.13 konfliktløsning
introduksjon	s.7 Arbeidsgangen ved F. K. s.7 Introduksjon
kasus grupper	s.24 Diskusjonsteknikker
klokkepasser	s.20 Roller
køliste	s.22 Teknikker for Møteledelse
makt	s.3 Valg av metode, s.11 ikkevold, s.13 lik tilgang til makt s.13 Eksterne hierarki
mottager	s.21 Roller
møteleder	s.7 Introduksjon s.8 Opprop for Konsensus s.15 Kunsten å Evaluere s.18 Roller
offentlig skriver	s.9 skriv opp innvendinger s.24 Idédugnad s.24 Diskusjon i smågrupper s.20 Roller
oppsummering	s.23 Teknikker for Møteledelse
pause	s.22 Teknikker for Møteledelse
plenumsdiskusjon	s.24 Teknikker for Gruppediskusjon
referent	s.18 Saksliste s.23 Oppsummering s.23 Reformulering s.21 Roller
reformulere forslaget	s.23 Teknikker for Møteledelse
reservasjon	s.14 Klassifisering av problemer
respekt	s.11 Respekt
respektløshet	s.22 Utjevning av Deltagelse s.23 Taleforbud s.23 Bortvising
rolle	s.17 Roller s.10 Reglene for Konsensus
runde	s.24 Runde
saksliste	s.17 Agenda Planlegger s.18 Ei normal Saksliste
samarbeide	s.4 Konsensus og samarbeide s.12 Samarbeide
samarbeidsklima	s.3 Virkning på Samarbeidsklima
sende rundt klipsbrett	s.23 Teknikker for Møteledelse
sjekke forløpet	s.22 Teknikker for Møteledelse
smågrupper	s.24 Diskusjon i Smågrupper
sosiale fordommer	s.13 Sosiale Fordommer
stillhet	s.22 Stillhet, s.8 Opprop for Konsensus, s.20 Fredsstifter
strukturen	s.6 Strukturen ved Formell Konsensus
taleforbud	s.23 Teknikker for Møteledelse
taleliste	s.22 Teknikker for Møteledelse
teknikker	s.22 Teknikker
teknikker for møteledelse	s.22 Teknikker for Møteledelse
tempoendring	s.22 Teknikker for Møteledelse
trå til side	s.10 Avslutningsalternativer s.14 Ikkevoldelig Konfliktløsing s.25 Ordliste
tålmodighet	s.13 Grunnmuren som Konsensus bygger på, Tålmodighet
utjevning av deltagelse	s.22 Teknikker for Møteledelse

Omslagstekst fra den trykte Boka

C.T. skrev den første utgaven av denne boka for "the Pledge of Resistance" i Boston mens den hadde over 3500 medlemmer og 150 støttegrupper. Alle politiske beslutninger i organisasjonen ble tatt på månedlige talsmøter, hvor det var involvert minst en talsperson fra hver støttegruppe. Medlemmer fra koordineringskomitéene hadde ansvaret for å lede den daglige driften. Det var ofte et fremmøte på over hundre mennesker på talsmøter og det var vanligvis mer enn sytti deltagere. I nesten to år fungerte konsensus metoden godt for "the Pledge", og tillot et veldig stort antall mennesker å engasjere seg trygt i en ikkevoldelig direkte aksjon.

Forløperne for den konsensus modellen som er skissert i denne boka ble brukt gjennom hele denne perioden ved talsmøter og, spesielt vellykket, ved de ukentlige koordinatormøtene. Den ble imidlertid aldri systematisk definert og nedskrevet eller formelt vedtatt. I over to år overvar C.T. månedlige talsmøter, ukentlige koordineringsmøter, og utallige komitémøter. Han så behovet for å utvikle en gjennomført måte å introdusere nye medlemmer for konsensus. Til å begynne med søkte han etter eksisterende litteratur som ei støtte ved ledelse av kurs om konsensus beslutninger. Han var ikke i stand til å finne noe egnet materiale, og satte derfor i gang med å utvikle sitt eget.

Første utgave av denne boka er resultatet av et år med research omkring konsensus generelt og "the Pledge process" spesielt. Den ble hovedsaklig distribuert til enkeltpersoner som tilhørte forskjellige grupper som allerede strevde med å bruke en eller annen form for konsensus metode. Det fjerde opplaget inkluderte en introduksjon som føyde til konseptet verdslig konsensus. Etiketten verdslig skiller denne konsensus modellen fra både den mer tradisjonelle modellen funnet i trosbaserte samfunn og den temmelig uformelle konsensus som man vanligvis finner i progressive grupper. Uheldigvis ga etiketten verdslig konsensus det inntrykket at vi nektet noen tilknytning til åndelighet. Vi ønsket å klart indikere at konsensusmodellen som vi foreslår var annerledes , men vi ønsket ikke å ekskludere det verdifulle arbeidet fra trosbaserte samfunn. Vi har derfor siden sjette opplag brukt navnet Formell Konsensus fordi det i tilstrekkelig grad definerer denne forskjellen.

Vi håper at Formell Konsensus vil fortsette å være et viktig bidrag til søket etter en effektiv, mere forenende, demokratisk beslutningsprosess. Formell Konsensus er en spesiell beslutningsmetode. Den må defineres av gruppa som bruker den. Denne metoden tilbyr et grunnlag, en struktur og et utvalg av teknikker for effektive og produktive gruppediskusjoner. Grunnlaget er de alminnelig aksepterte prinsippene og beslutningene som formet gruppa opprinnelig. Strukturen er forutbestemt, men dog fleksibel. Agendaen er formell og ekstremt viktig. Roller, teknikker, og ferdigheter nødvendig for at metoden skal løpe greit må være tilgjengelige for og utviklet hos alle medlemmer. Evaluering av prosessen må skje regelmessig og systematisk som et verktøy for selvstudie og selvstyring. Fremfor alt må Formell Konsensus læres. Det er urimelig å forvente at mennesker allerede er fortrolig med denne metoden. Generelt sett eksisterer ikke kooperativ ikkevoldelig konfliktløsning i det moderne Nord Amerikanske samfunn. Disse ferdighetene må utvikles innenfor det som primært er et konkurransepreget samfunn. Bare tiden vil vise om denne modellen faktisk vil blomstre og vise seg å være effektiv og av verdi.

Vi er nå overbevist mer en noen gang om at den modellen som er presentert i denne boka vil bli dypt meningsfylt for fremtida av vår art. Vi må lære å leve sammen i samarbeide, og å løse våre konflikter ikkevoldelig og ta våre beslutninger i enighet. Vi må lære å verdsette mangfold og respektere alt liv, ikke bare på det fysiske nivå, men også følelsesmessig, intellektuelt, og åndelig. Vi er alle sammen om dette.

-- C.T. Butler og Amy Rothstein
-- August 1991

Food Not Bombs Publishing
7304 Carroll Avenue, #136
Takoma Park, MD 20912
1.800.569.4054

(c) C.T. Butler, 1987.

Denne internett versjonen er fri. Du kan kopiere den til andre datamaskiner,
og du kan skrive den ut.

Hvis du foretrekker en pent trykket bok med en binding (engelsk) som ligger flat for bruk under møter, eller hvis du ønsker å arrangere et kurs eller en konsultasjon, ta kontakt med C.T. Denne boken koster $15 US, inkludert forsendelse. Hvis du trenger en frilans typograf og side produksjons artist, kontakt Amy.

C.T. Butler's email: ctbutler@togetner.net
Amy Rothstein's email: ar@xpedient.com

Website: www.consensus.net/

Om Konflikt og Konsensus

En håndbok i å ta beslutninger ved hjelp av Formell Konsensus

av C.T. Butler og Amy Rothstein

Hvis krig er å løse konflikter med vold, så er ikke fred fravær av konflikt, men snarere evnen til å løse konflikt uten bruk av vold.

C.T. Butler

Innhold

1 Fordelene med Formell Konsensus

2 Om å ta beslutninger

3 Om konflikt og konsensus

4 Kunsten å Evaluere

5 Roller

6 Teknikker

Ordliste

Bibliografi

Indeks

1 Fordelene med Formell Konsensus

Sammenligning av Beslutningsmetoder

For å bedømme beslutningsveien, vurder følgende:

For å bedømme kvaliteten på sluttresultatet, beslutningen, vurder:

Autokratiet

Formell Konsensus

Grader av demokrati

Virkning på Samarbeidsklima

Forholdet til Konflikt

Flertallsstyre og Konkurranse

Konsensus og Samarbeide

Forslagets betydning

Karaktertrekk ved Formell Konsensus

Formell Konsensus, den minst voldelige beslutningsmetode.

Formell Konsensus, den mest demokratiske beslutningsmetoden.

Formell Konsensus er basert på gruppa's prinsipper.

Formell Konsensus er ønskelig i større grupper.

Formell Konsensus arbeider best når mange mennesker deltar.

Formell Konsensus er ikke grunnleggende tids-ødende.

Formell Konsensus kan ikke saboteres i det skjulte.

2 Om å ta Beslutninger

Innledning

Konsensus vedtak

Behovet for en strukturert metode

Strukturen ved Formell Konsensus

Formell Konsensus arbeider i Nivåer eller Sykler.

Hvert Nivå har forskjellig synsvinkel og fokus.

Arbeidsgangen ved Formell Konsensus

Introduksjon

Avklare prosessen

Presenter Forslaget eller Saken

Spørsmål som belyser forslaget

Nivå En: Bred Åpen Diskusjon

Generell Diskusjon

Opprop for Konsensus

Nivå To: Avdekke Problemstillinger

Skriv opp alle Innvendinger

Grupper Beslektede Problemer

Nivå Tre: Løse Problemer

Løs Grupper av beslektede Problemer

Opprop for Konsensus

Ta opp igjen uløste problemer (ett av gangen)

Spørsmål som belyser Problemet

Diskusjon begrenset til å løse ett enkelt problem

Opprop for Konsensus

Avslutnings alternativer

Send til Komité

Trå Til Side (Beslutning vedtas med uløste problemer opplistet)

Erklære Blokkering

Reglene for Formell Konsensus

3 Om Konflikt og Konsensus

Synet på Konflikt

Behov for Formålserklæring

Grunnmuren som Konsensus bygges på

Tillit

Respekt

Enighet om Formål

Ikkevold

Selvstendighet og Selvbemyndigelse

Samarbeide

Konfliktløsing

Forpliktelse ovenfor gruppa

Aktiv deltagelse

Lik tilgang til makt

Tålmodighet

Hvis krig er å løse konflikter med vold,
så er ikke fred fravær av konflikt,
men snarere evnen til å løse konflikt
uten bruk av vold.